中国企业之殇-第17部分
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第97节：三、底线类型
事情到这里，却还没有完。9月23日，蒙牛乳业在香港联合证券交易所复牌，开盘即暴跌近七成。证券界相信，毒奶事件对蒙牛影响深远，其下跌空间高达81％。可能有人会幸灾乐祸：这回蒙牛跌惨了，牛根生损失大了。但实际上，蒙牛管理层早在2008年7月，就明察到9月23日的这次暴跌。他们不仅明察到了，而且由牛根生拥有控股权的银牛及金牛公司，早已选择在公布中期业绩前约一个月，即8月1日透过摩根斯坦利配售旧股，每股净配售价格为22。02元，套现12。6亿元，银牛及金牛公司对蒙牛的持股量，总计降至16。42％。多么高明的预见性啊！牛根生抛售蒙牛股票的时点，掌握得多么恰到好处！将这前前后后的事情串联起来，人们眼前出现这样的合理推测：就在牛根生张开大嘴，放谈道德高调之时，实际上蒙牛公司的上上下下，早已步调一致，精心控制着三聚氰胺的浓度，众志成城地参与到毒奶粉事件中去了。不过，牛根生很谨慎，在出口的奶制品中，没有掺毒。而到了2008年7月，牛根生们看到由三鹿集团引发的三聚氰胺事件，越来越可能遮掩不住，他们凭着自己的小聪明，估计事件的爆发将不可避免地把蒙牛卷入其中，并导致股价大跌，因此在8月1日抢先出售自己持有的蒙牛股票，以便将危机造成的损失，转嫁给香港股民。一边高唱财聚人散，财散人聚的道德之歌，一边却将掺毒的奶制品销往市场，以维持公司业绩，维持股价高企，然后再悄悄地暗度陈仓，大幅抛售股票，疯狂聚敛财富，牛根生的举动真可谓高明。而最后当盖子揭开，蒙牛乳制品被查处含有三聚氰胺时，牛根生再以毫不知情的无辜者姿态，继续高喊自己要全力承担责任的道德口号。真是一连串漂亮的策划，只是民众的智商并不只有70而已，他们这回彻底看清了：牛根生的道德底线，就是没有道德！没有道德底线的人，并不适宜从事食品行业，因为食品是用来吃的，弄不好就是人命关天的事。
第98节：三、底线类型
案例：不搞贿赂，算不算一种道德底线在中国的法律中，行贿受贿是明确的违法犯罪，同时也是三令五申要严格禁止的，这显然是一条有威慑力的底线。但另一方面，在如战场般的商场，不花钱就办不了事，也是商人们心知肚明的潜规则，即另一类底线。商人们必须按行业内的潜规则花钱，甚至要琢磨如何多花钱、花好钱，但又要小心翼翼，不碰到另一条威严的法律底线。这使得中国大大小小的商人们，兴趣盎然地生活在处心积虑、如履薄冰之中，演出一场场钩心斗角的活闹剧。没有人统计过，到底有多少比例的中国商人按潜规则花钱，因为这是最顶级的商业机密。但一件事颇有典型性：2003年10月，云南弥勒举行的一次企业家论坛上，主持人询问在座的数百位企业家：谁敢说你们没行过贿？没有行过贿的请举手。据当时在场的万科董事长王石记录：在座的企业家们就开始你看我，我看你，过了一会儿，开始有人举手了，举手的姿势很缓慢，像做贼心虚似的。最后有五六位举手。我想在当时的氛围中，大家都默认：在多数新兴企业中，一定存在行贿，不行贿是不正常的。王石的猜测显然是保守的，在中国不论新兴行业或传统行业，行贿早已是潜规则，企业在这方面只存在成本底线和风险底线，道德是不存在底线的。中国企业家在行贿的问题上，同样处于囚徒困境的竞底局面：甲乙两个企业的囚徒困境甲：行贿甲：不行贿乙：行贿乙按潜规则抢单，甲也按潜规则抢单乙获得订单，甲丢失订单乙：不行贿乙丢失订单，甲获得订单乙按公开规则抢单，甲也按公开规则抢单显然，不论乙的选择如何，对甲最有利的选择，都是行贿：如果乙不行贿，甲获得订单；即使乙行贿，甲依然有获得订单的可能性。这种理论模型反映到现实中，就是：1。据新加坡《海峡时报》报道，中国改革开放的头十年，大约有20万宗贪腐案件，第二个十年增加了一倍多，到第三个十年，才下滑到30万宗。
第99节：三、底线类型
2。国际透明组织发表的指数显示，中国的贪污指数已从1998年的52名增加到2008年的72名。3。世界银行的指标也显示，中国政府的反贪能力从1996年的0。15削弱到2007年的0。66。这项指数的最低值是2。5，显示中国的贪腐有恶化迹象。显然，随着经济的增长，在行贿受贿方面的道德底线，已越降越低。什么时候，法律的底线才能和人们心中的道德底线，合二为一呢？这，也许需要国家和民众长久的共同努力。案例：《色戒》：汤唯突破底线，一脱成名终被封浙江女孩汤唯应奥斯卡金奖导演李安的邀请，出演《色戒》中的女主角，她的床上戏表现得非常激情，在这方面获得了极大成功，个人也有了更大的收益机会：在接拍《色戒》之前，汤唯的广告身价非常低，接拍一次平面、影视广告，使用两年，叫价只有区区5万元。而在《色戒》之后，汤唯的知名度迅速攀升。尤其在威尼斯电影节亮相后，更是以国际影星的身份，出现在世界影迷面前，因此，汤唯的身价水涨船高，以前5万元的广告费，陡然翻升到150万元人民币以上，暴涨30倍以上。可以说，《色戒》中，超级露骨的10分钟床上戏，将丑小鸭变成了白天鹅。尽管有很多女性曾经靠一脱成名，但汤唯的成功太有震撼性，也太接近普通人的生活了。因此，内地的演艺人员跃跃欲试，纷纷大胆放言自己可以比汤唯更……，渴望有机会走一把同样的竞底成功老路。但突破道德底线的榜样，毕竟是不能让人学习的。虽然中国引进的《色戒》剪掉了床上戏，但盗版碟还是让内地人了解到：汤唯为什么这样火爆。广电总局一看势头不对，毫不犹豫地下令对汤唯进行全面竞底：所有广播、电视、新闻、专题、文艺、广告、直播等节目一律不得炒作与汤唯有关的任何事情。李安和汤唯通过满足人们的窥私欲，获得了极大的成功，但终因偏离道德底线太远，而受到打压，这不能不说是一次相对失败的竞底。汤唯在公众面前消失，而一个月前刚以600万酬劳出任某化妆品代言人的广告，也被彻底取消，击穿道德底线的代价，不可谓不惨重。
第100节：三、底线类型
案例：一个国家的道德底线1840年，大英帝国对中国的鸦片战争，是近代基督教文明国家的耻辱。尽管当时的英国基督徒反对对华鸦片贸易，但世俗化的国家的民众力量，最后还是压倒了宗教的道德底线，国会通过向中国开战的提案。而开战的目的，就是为了顺利地向中国贩毒。鸦片战争显示出一个世俗化基督教文明国家，是如何击穿道德水准的底线。3。能力底线世界首富比尔·盖茨于2008年6月退休，53岁，身体健康，这是人生的一种境界。华人首富李嘉诚在2008年已经80岁高龄，从未考虑过退休事宜，这是人生的另一种境界。毋庸置疑，人的能力与生理极限和心理极限一样，也有其底线。对是否要把人的能力发挥到极致，东西方有着不同的观念：比尔·盖茨在能力未达到底线时退休，一是他已为微软培养出合格的接班人；另一方面，除了微软的工作，他希望自己有一段人生，做其他喜欢做的事。而中国的竞底者们，却不把自己的能力发挥到底线，不肯罢休。中国第一个击穿能力底线的著名竞底者，就是死于巡视途中的秦始皇，他为了管理自己庞大的帝国，不得不四处立威，终究把自己打到底线。为什么中国的竞底者倾向于把自己打到能力底线呢？1。因为竞底组织很难培养出合格的接班人；2。竞底者习惯于将全身心贡献给工作，他们的人生除了赚钱、工作以外，很难有其他喜爱的东西。可以说，竞底者的人生，就是以辛苦工作为乐的人生。管理学中有一条彼得原理：在层级组织中，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，这说明即使在一个正常的、有制约力的组织中，每个人都有可能被安置到能力底线的位置。更何况在一个竞底组织中，竞底者往往缺乏有效的制约和均衡，因此更容易滑向能力底线。案例：体操王子李宁击穿能力底线中国奥运军团兵败汉城
第101节：三、底线类型
1984年，李宁在洛杉矶奥运会获得三枚金牌、两枚银牌、一枚铜牌，一时风光无限，没有中国人认为，此刻已是他的能力巅峰。1988年汉城奥运会，能力早已下滑的李宁勉强披挂上阵，他从吊环上狼狈地摔下，鞍马动作严重变形，最后不仅未得一块奖牌，严重的失误还给队友们带来很大压力（中国式的只许胜不许败的竞底要求，往往使运动员无法形成良好的心理素质），使极其重视体育奖牌的中国，仅得5块金牌，兵败汉城。如果中国体操队当时的夺牌战略不建立在对李宁的能力竞底上，早早培养几名新人，也许汉城一役，中国不会输得那么惨。4。规模底线在能力所构成的底线中，有一种底线较容易被人忽略，也常常引发灭顶之灾，这就是能力的规模底线，我们将其单列为规模底线。规模底线是如何形成的呢？显然，一个没有一定能力的人，是不可能成为竞底者的，当竞底者在创建竞底组织，或在已有的竞底组织中，赢得竞底者的地位后，不断的成功，将增强竞底者的实力和地位，使其越来越容易一言九鼎，对其能力的质疑也将销声匿迹。另一方面，竞底者有强烈的铺摊子的冲动，铺摊子将带来显性的增长，这将给予竞底者强烈的成就感。因此，竞底组织的规模，将不可遏制地扩张和放大，直到击穿规模底线。在中国现代商业史上，大量企业溃败在规模底线上：如vcd巨头爱多公司，在规模扩大后难以完善财务机制和产权机制；如白酒行业的传奇秦池，在销售猛增后，不得不用四川白酒进行勾兑，从而被媒体曝光；如保健品行业的三株，组织规模和销量脉冲式地扩大后，危机公关能力却成为致命的底线。案例：死于规模底线的日本八佰伴八佰伴于1930年由农民出身的和田良平（日本电视剧《阿信》的原型）创办，主要出售水果。1962年，和田一夫从美国学成归来，接下了父母手里的八佰伴。
第102节：三、底线类型
一夫苦心经营20多年，使八佰伴1986年在东京证券交易所上市，打通了资本市场融资渠道。此时，八佰伴在国内拥有82家店，海外只有12家店，人员6000人。上市为和田一夫打开了快速铺摊子的资源大门，八佰伴开始在海外急剧扩张，在将近10年的时间里，八佰伴在16个国家和地区拥有450家店，员工近30000人，成为日本在亚洲的头号海外企业。规模急剧扩张后，八佰伴的管理能力被打到底线。在内部管理方面，八佰伴虽然组织机构庞大，但采用家族式经营，决策高度集中于最高竞底者和田一夫，同时没有得力的人才培养机制。快速扩张使中层经理人才极度缺乏，内部管理混乱，例如八佰伴在香港沙田租用的写字楼，从租用到关门的五六年时间内，有13的地方一直空置，无人过问，在租金十分昂贵的香港，这种情况对其他公司是不可想象的。但家族式管理并不可靠。和田一夫让其弟弟做日本八佰伴的总裁，不仅下面的人向他汇报假账，连他自己的亲弟弟也汇报假账。在经营决策方面，由于扩张太猛，权力又集中于一人之手，和田一夫根本无法对重大决策做出细致、周密的考虑。超市经营的好坏，选址至关重要，但八佰伴在这方面显得很随意率性，如香港马鞍山新市镇只有十几万人口，又缺少流动人口，因此购买力非常有限，但八佰伴不做深入调研，就在此开设大型超市，结果从开业一直亏损到关门。掉入多元化陷阱。和田一夫早期的成功，使他自我膨胀，盲目自信，除了到处开设分店外，在没有周密投资计划的情况下，八佰伴同时向房地产、金融业扩张，丝毫不顾自己的能力底线。另外在高速扩张中，和田一夫觉得，从银行贷款获得资金这种方法，不够爽快便利，喜欢直接在证券市场发行债券来筹集资金，结果得罪了长期交往的主力银行。结果，当危机发生时，曾经担任八佰伴主力银行角色的日本所有大银行，全都采取袖手旁观的态度。
第103节：三、底线类型
作为一名典型的竞底者，和田一夫同样缺少反省能力，即使在八佰伴破产后，和田一夫还是没有清醒地意识到，自己是由于击穿底线，而引至溃败的结局。他耿耿于怀地对日本媒体絮叨道：在八佰伴宣告破产前半年，我赶回日本实施拯救计划，将16家店铺卖给另一家日本大型超市集团大荣公司，得到320亿钱款，但我轻信了别人的话，认为只要将这笔钱还�
