中国企业之殇-第4部分
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第20节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
当信任被牺牲时，人们学会了见人只说三分话，未可全抛一片心；当纯真被牺牲时，人们习惯了犬儒主义，玩世不恭到了极点；当人们失去安宁的生活后，四处群体事件频发；当环境被破坏后，人们不得不花更多的金钱来修补自己的健康；当发改委不准奶粉涨价时（政府对企业竞底），奶粉企业不得不添加三聚氰胺（企业对百姓竞底），当毒奶粉事件曝光时（击穿底线），百姓群起而攻之，再也不肯相信国产奶粉（百姓对企业和政府竞底），以致外资乘虚而入，控制民族奶制品龙头企业（外企民族企业竞底）；……正因为竞底，中国历史上从来没有稳定的长期繁荣，永远是公民刚过几十年能吃饱饭的好日子，接下来就是横征暴敛，动乱频仍，直到人相食的底线。为什么经济学者大力提倡幸福gdp、绿色gdp，就是因为我们的gdp中，有太多用于修复被破坏的底线。修复底线引起的gdp增量，实际上是对人们的幸福无效的，一个竞底社会有大量的gdp，都是这种无效gdp，这也是中国人勤劳而不富裕的根本原因。案例：富士康抢夺订单的秘密，和郭台铭的血尿哲学在电子制造行业，深圳富士康是名副其实的竞底高手。目前它的全球员工超过50万，堪称世界代工大王，许多世界级厂商，如ibm、摩托罗拉、诺基亚、戴尔、思科、惠普、索尼、苹果都是它的客户。它与对手争夺订单时，有一个公开的诀窍赤字接单，黑字出货，即以亏本的价格接下客户的订单，然后通过大规模采购、工艺改进等各项措施全力压缩成本，最终使订单在出货时达到赢利。富士康是一家劳动密集型企业，对打工妹的劳动尽量充分低廉地有效使用，是其存在的前提。郭台铭的血尿哲学，就集中体现了富士康的竞底观念，这位典型的工作狂通常每天工作15小时，除了对自己抓得很紧外，他还经常如此追问下属、经理和员工：你们现在有没有血尿？还没有？啊，这说明你们还应该更努力。
第21节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
于是，他的手下怀着愧疚感，更加诚惶诚恐地埋头于工作。当然，判定富士康主要是竞底企业，并不仅仅从郭台铭的问话和行业性质，而是大量的竞底事实。竞底者有太多的共通之处，和郭台铭的血尿哲学相对应，任正非也常用这样的话鞭策下属：为了这个公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干！志强厂从本质上来说，也是一个竞底的典型，因为他赢得订单的竞争力，主要建立在打工妹们低得不能再低的工资，和长得不能再长的加班上，竞底所依赖的资源，在长期来说是不可持续的，因为工人加班时间是不可能无限制地增加，而工资太低则将影响打工妹们的生存，这些底线都是非常明显的，它的竞争资源是不可持续的。但在整体的竞底中，不排除局部的竞优。李志强的加重块故事，是整个竞底中的局部竞优，因为研发加重块虽然靠的是不眠不休的加班和苦熬，但在研发定型后，这种智慧成果显然可以大规模地持续使用。由于竞优的结果可以大量被复制使用，因此竞优能造就伟大的企业和伟大的企业家，如微软和比尔·盖茨、ibm和老小沃森、沃尔玛和山姆·沃尔顿，因为他们的事迹是可以见光的，可供人学习的。而竞底是难以持续的（如任正非不可能把毛巾永远拧下去，郭台铭的手下血尿多了，也会开溜，不开溜也得住院），靠竞底成功的经验，是不可普遍推广的：1。竞底经验见不得光。李志强能自豪地四处吹嘘我的打工妹一天能干16小时吗？柳传志能到处推广联想的成功利益源于彻底的价格战？当然不能！所以，中国历史上没有关于成功人物的成功理论，只有他们的成功事典。谁敢把李世民杀兄弟，夺父亲皇位的事例，总结成理论教育后人？当然不能！2。竞底者的成功，在很大程度上取决于他们的竞底精神。如任正非在搞万门程控时，不成功就从五楼跳下去的决绝。这种竞底精神是很难通过学习得到的。
第22节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
由于竞底经验的不可推广，中国很难像竞优社会那样，出现伟大的企业和企业家，只会出现过眼烟云般的、以规模取胜的成功企业，和一些后人看不清面目的知名企业家。胡雪岩和盛宣怀是近代我们看得清面目的两个知名商人，人们知道他们的成功，取决于他们的官商勾结玩得最有成效。但对现代人而言，官商勾结显然是灰色的，因此现代中国商人着意用文化、理念等等涂抹自己，让世人只看到他们想示人、能示人的一面，但实际上，这一面很难让人看清真实的全貌。案例：日本经济起飞时期的管理在中国人的心目中，日本受儒家思想影响也很深。但实际上，日本人最信奉的是神道教，其次是佛教，儒家思想也许只是他们在中国人面前作秀的一个道具。日本政要不顾中国人感情，时时参拜的靖国神社，就是神道教最大的国家神社。作为日本国教的神道教，其最高宗旨就是武士道，武士道的本质是武士可以随时为效忠主人献出生命，尽管普通的日本人不是武士，但武士道却是他们骨子里的信仰。中国人对武士道最直观的记忆是剖腹自杀，那血淋淋的场面，虽然日本人感到无比凄美，却充满了竞底色彩。也许正因为日本人有如此强烈的对内竞底特点，在他们经济腾飞的20世纪5080年代，日本人的管理反倒没有太多竞底色彩。可以说，他们的竞底早已内化了。只要看看世人对日本企业界的评价，就可见一斑：官民通力合作体制、稳定的劳资关系、充满敬业精神和忠诚的高质量的劳动力、从长远观念考虑的积极的设备投资、终身雇佣、通过轮换制进行内部晋升、论资排辈的工资制度、以信赖为基础的集团主义、通过长期评价来形成熟练技能、重视人际关系的经营理念……凭借这些手段和常常引发过劳死的竞底式苦干，日本国民生产总值gnp从1950年的仅为美国的113，追赶到1980年的接近12，叫嚷着要收购美国，使美国人大为震惊。
第23节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
但美国毕竟拥有强大的竞优实力，在20世纪90年代，美国人通过it技术的创新，将日本人的攻势打了回去。海内外有太多的短见的经济学家，常常将美国这次打败日本，归结为1985年美国压迫日元升值的广场协议。他们之所以短见，一是因为这些经济学家大多没有经营过企业，没有体验过企业家头脑中的决策过程，他们喜欢从报表中研究企业。但报表显示的是决策结果，而决策过程中企业家头脑中各种方案的博弈，他们是看不到的。二是经济学家缺乏自然科学家的实证精神，只要结论符合他们的常识和感觉，就容易流于人云亦云。实际上，日本人为何不得不签订丧权辱国的广场协议呢？是美、德、英、法等列强用坚船利炮威逼的结果吗？显然不是。关键是因为日本人知道：自己的成功主要来自于竞底，自己的竞优能力不如西方人，尤其是美国人。一个明显的标志是，日本产业得以腾飞的所有核心技术，都是来自西方，尤其是美国。因此日本人不得不在广场协议上签字，认可自己屈居老二的地位。案例：中国人利用潜规则竞底哪里有需求，哪里就能竞底。而竞底的方式五花八门，潜规则就是中国人的一种竞底利器。潜规则是吴思创造的词汇，他在同名的书中写道：河南省开封地区的农业生产资料部门的领导人大量批条子，把国家按计划分配供应的平价化肥批给了自己的私人关系。他们的关系又将平价化肥高价转卖，转手之间，关系就生出了暴利……使我惊讶的是，那些我以为应该掩藏起来的类似贼赃的条子，居然都保存完好，就像机关衙门里的公文档案，内部人似乎也没有见不得人的担心你想看吗？请吧，这有一大摞呢。而且，哪一层可以批出多少条子肥，每一层中谁有权力批多少条子，圈子之外的哪个领导的条子有效，哪个领导的条子不灵，这一切都是有规矩的。这些显然不符合明文规定的事情，内部人竟安之若素，视为理所当然。在采访将近结束的时候，我明白了一个道理，就是中国社会在正式规定的各种制度之外，在种种明文规定的背后，实际存在着一个不成文的又获得广泛认可的规矩，一种可以称为内部章程的东西。恰恰是这种东西，而不是冠冕堂皇的正式规定，支配着现实生活的运行。
第24节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
操作潜规则的人，显然是对遵守显规则的人在竞底，在中国这种事屡见不鲜。小到春节的火车票私下流到关系户手中、医院对熟人的照顾；大到禁止民营企业进入高利润的垄断行业，中国人早已习惯于被潜规则竞底。不得不遵守显规则的人们，在无奈之余，也削尖脑袋，争相进入能够操作潜规则的行列。中国人渴望成为人上人，其目的就有：一、避免被潜规则竞底；二、能用潜规则向他人竞底。案例：索尼的竞优之路与联想的柳传志下定决心，要跟在别人的成功后面竞底不同，索尼最开始的创业之路，颇有竞优特色。索尼的创业人之一井深大在回顾成功时说：索尼公司成功的关键，以及……一切事物成功的关键是，千万不要跟在别人后面走。1946年，战败后的东京满目疮痍，39岁的井深大对20个年轻人宣读自己的创业计划：建立一个自由豁达，轻松愉快的理想工厂，技术人员应以执著的信念淋漓尽致地发挥他们最佳的技能……力求成为工程师乐园的东京通信株式会社，就此成立！井深大是个技术高手，他找来比他小13岁的盛田昭夫做搭档和投资人。盛田出生于酒业世家，10岁即被父亲强制参加家族企业无聊的董事会会议（有意思的是，香港李嘉诚也这样训练他的孩子们），但盛田最终被电子业吸引，违背了父亲的殷切期望。他的梦想是：我们要开创一个市场，而不是去附和既存市场。开发磁带录音机的故事，很能说明索尼的竞优精神。1949年，井深大在美军办公室看到了美国制造的磁带录音机，索尼当即决定制造日本还没有的这种设备。他们经过研究，认为凭自己的技术制造录音机并不难，难的是制造磁带。如果只卖录音机而不卖磁带，必然把最赚钱的生意拱手让给别人。而当时日本没有任何人懂得磁带制造技术，也无法从美国进口，只有自己研制。日本没有做磁带的超薄塑料，他们开始只有选优质纸张作为磁带的基带，效果自然十分差。
第25节：二、竞争的两种模式：竞优和竞底
但随着研制的深入，录音质量逐步提高，并开发出更好的塑料磁带，开创了日本磁带产业。1950年，索尼成功研制出第一台录音机，重35公斤，售价为500美元。如此巨大而昂贵的东西自然无人问津，公司陷入绝境。盛田放下技术工作，专做销售。他分析了滞销的原因，充分认识到要推销商品，必须找到真正理解这一商品价值的人和部门，让他们了解这个商品的价值所在。他经过深入研究，发现由于战争的影响，日本所有部门都缺乏专业人才，法院没有�
