思想营销-第13部分
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“宇宙的机会是无限的，有限的只是人们自己的思维。〃过去的机械对比，是种可怕的窠臼，是种机械唯物论，它只能束缚人们对外的视野。
图4…1形象地显示了我们做目标计划时的惯性思维模式：拿过去的业绩＋现实的资源＋已有的策略来制定增长计划，最习惯看销售业绩百分比增长的梯形图。
图4…2就形象地显示了我们做目标计划时的开放的思维模式：抛开与过去的机械对比，豪情万丈地指点宇宙，我们公司系列产品只占整个白酒市场份额还不到1％，市场空间还大着呢，我们要强迫自己学会看机会的宇宙图。
永法顿首×年×月×日晨
后记
当董事长读完此信后，击节赞赏，写了一大段话，大意是要求古井市场发展部将此材料刊印在《市场动态》上，并加编者按，提纲挈领指出铁篦梳理及团队精神的重要性。编者按原文如下：
软依靠疏而不漏的“铁篦”管理旗下的全球子公司，通过每年度的Scrub来检核系统的运营质量。Scrub因其严厉而称之为“铁篦〃，能够得以“超生〃者，依靠的是强大的团队，是一种默契配合、同舟共济的精神。
很多著名的跨国公司的企业领导人向外界说的最多的不是“我”如何如何，而是“我的团队（my team）”如何如何。如果团队每一位成员都以这个团队为自豪，相互之间有一种信任和默契，而不是遇到问题相互推诿、指责，那么这个队伍就能够突破任何险阻，成功地实现目标。
同样，对于我们公司来说，大到公司长期战略的实现，小到一个区域市场的成功开发，都不是单单凭借个人的力量和智慧，而是公司内部团队通力协作的结果，这就如同一支足球队一样，忽略了集体的配合和战术的应用，即使你有11个罗纳尔多，也难以赢得比赛。我们营销需要“铁篦”，它“篦”掉的是虚假和华而不实的东西。在铁篦之下，我们更需要相互支持、相互信任的团队精神，希望全体营销人员从文中了解什么才是“团队”，什么才是真正的“团队精神”，让营销人员以自己的团队为荣。
“铁篦”超生，永远成功！〖HT〗古井市场发展部也确实认真学习了微软的“铁篦梳理”，引进了业务回顾制度、脑力风暴法及团队述学活动，也制定了团队建设宣言及有效沟通五原则：沟通无止境，诚信沟通、轻松沟通、双向沟通、上级主动。
另外，在此需要说明的是，王效金董事长是一个富有激情的企业家，思维向来具有跳跃性和放射性。当时，古井集团在其发动下，从上到下进行了“在批判中求得新生，重塑古井价值观”的思想整风运动，董事长顺势将微软为其业务汇报而发明的专用术语“铁篦梳理”嫁接到思想汇报之上。
活动总的要求是：在批判中梳理，在梳理中批判。铁篦梳理，要梳到痛处，理到本质，收到实效。铁篦梳理阶段，是搞好这次活动的关键。要紧紧围绕“三个联系〃，抓好个人、单位、部门三个方面的梳理，使思想观念进行一次大清理，行为习惯进行一次大盘点，认识上进行一次大统一。
案例分析
市场部团队建设宣言我热爱市场发展部，我热爱这个团队，团队的光荣，就是我个人梦想的体验，团队的成功，就是我个人发展枷锁的打破。
在这个充满爱心、充满责任感的团队里，永远保持一颗上进心和敬畏心，努力打造并补齐个人发展坚实的平台，更好地为古井新营销战略贡献自己的微薄力量！〖HT〗
案例分析
铁篦超生，永远成功
微软公司一年两度的业务汇报是市场营销最集中的管理手段，因其严厉而得名“铁篦”（微软专用词scrub，后来被通用于所有的计划审批了），顾名思义，以铁篦梳理，刮掉所有虚浮谬误，招招无情，损皮到肉，铁篦过处常常牺牲几打经理的微软仕途，正是因其严厉，每临scrub，微软经理无不兢兢业业尽心准备，得以超生无不以为幸事。
要能以最少的资源“拨动”全球市场渠道，要“隔”着渠道准确把握市场、客户和竞争对手，最重要的手段就是“铁蓖”，铁篦的牌子是“鲍尔默”。鲍尔默在微软十九年间有十八年负责营销，升任总裁前全面负责全球营销达七年之久。微软的海外业务已经有十几年的历史，发展到今天，六十个国家和地区的海外分公司的营业额已经超过美国本土（即超过一百亿）。鲍尔默发明了这套铁篦来管理全球营销系统，经过多年的发展，它已远远超过衡量管理业务绩效的作用，它涵盖了营销链上的所有环节。从市场的宏观经济状况，到具体每个合作伙伴的销售和实际的综合状况；从各行业、各客户群、各大客户的整体IT投资，到微机的装机量和新购买量；从每个销售员的业绩，到每个竞争对手的情况分析……无所不包。
第二卷微软的秘密武器：“铁篦超生”（3）
由于职业守则，我不会详细描述属于企业机密的内容，可以形象地“看”，看这个魔法无边的工具：四十几页纸的一份文件，第一页文件名平淡无奇：某分公司某某财年年度预算（或年中汇报）。年度预算以新财年预算为主要目的，预算要由营销策略和详尽的计划为根据；财年年中汇报则要检查年初所定指标阶段业绩，更重要的是检讨策略执行情况，为新财年的战略计划开始铺垫准备。
年中检查要比年度计划还要复杂得多。除去封面，其余页张全部是由最小号字码的数字组成的Excel电子表格，需要填入大量的新的原始数据，系统会根据新的数据和历史数据再生成上千种分析结果，把市场和业务的所有角度、层次完全以数字显示，所有关键数字彼此呼应关联。鲍尔默对不断改进他的工具有偏执的激情。表格年年都可能有变化，通常是有增无减。他对于数字的敏锐和记忆令人生畏，无人敢心存侥幸。他每年会亲自到十几个分公司听现场汇报，其余分公司则由负责各洲际市场的副总裁集中向他和盖茨的最高管理委员会汇报，便形成了微软的全球战略。
1998年12月26日，鲍尔默将到北京听取微软中国的财年99年中汇报。这是他连续第三次来中国听取年中汇报，1997年初汇报后做出了寻找新的总经理的决定；1998年1月我第一次见到鲍尔默，那是我的最后一个面试；这次再来，他要听取我这个11个月的总经理汇报财年99上半年的“成绩〃：三个月停摆，两个月修复，最后一个月转机，只做到上半年指标一半多一点！全微软绝无一个人愿意在此时接手我的工作。
我也没指望任何人能接扶我一把。连乔治也是第一次参加地区年中检查。我能依靠的是我的团队，我的团队尽管没有经验，但是我们已经是一个真正的团队，愿意无条件地互相支持，能够互相依靠，彼此靠得住！
我们有好几个难关，第一关是最难的——我们得先学会看懂那些表格和那些数字，看懂六个月前做出来的预算数字和后面的逻辑。我的队伍包括我自己，绝大多数没有真正介入六个月前的scrub。看懂了以后才有可能分工合作。这时我才后悔，当初还庆幸有费南多帮忙主持一切事宜，放弃了宝贵的实习机会，现在回头去理解是一片茫然。没时间后悔，我必须最快地进入角色，才能带领我的团队。我开始看数字了，看了两天两夜，没看懂！还竟然对数字有了生理反应——只要一盯着数字我就会恶心，只要放下就好了。感觉像晕船晕车似的，可是没有治晕数字的药！只有恶治，白天大家一起研习，每天凌晨终于爬上床躺下时，我强迫自己从头翻到尾再翻回来，死盯着数字看，像个受虐狂。好像是第四天还是第五天，突然我眼前的数字开始有了意义，当时就不晕了。我高兴极了，总算排除了最大的隐忧：我真担心我看不懂。从小我听大人讲吃鱼子多了数不清数，我的数理化底子很薄，还偏偏特爱吃鱼子。
看懂了只是第一关，这才能开始真的往下做，有很多数据需要填进去，由于没有经验，好多数据都没有准备好，需要现去找，像半年的市场数据和竞争对手的销售数据找起来特别困难，有些只能靠估计了。
填进大部分数据后，我们要反复地检查验证数据之间的逻辑关系，所有逻辑不通之处一定搞明白问题的原因是什么。这可不是玩数字游戏，scrub的精髓正在于此：挑出所有业务运作中的毛病，看清楚根本的和相关的问题，才有可能去纠正。你最好能够先自己发现尽可能多的问题，而不要等鲍尔默帮你发现。这个训练的过程异常艰难，经常进入死套出不来，但正是这种反复的挣扎过程使大家都越来越真正清楚明白了。我们做得特别认真、诚实，我们不是为应付过关，我们想要学会我们正在做的业务，想学会如何能做好。团队的每个人全身心地投入，对分配给自己的任务负责任，完成后要确认与其他部分的接合无误，还主动地互相帮助。这好像是很普通的事，可我们知道这样的团队精神来之不易，以前没有过。
说到scrub的精髓是为了真正了解问题，为此鲍尔默不断修磨他的铁篦，并不辞躬亲每年转世界两周，以得到第一手最翔实的材料。但是，百密终有一疏。我观察到一个现象，不少的微软经理在准备scrub时越来越把重点放在如何过关，甚至为此而做些手脚。譬如，大家都知道鲍尔默最不愿看到的就是竞争对手的市场份额增长超过微软，于是就可能做些“微调〃，使得竞争对手的数字不那么扎眼，微软在主要竞争领域永远是赢家。另外还有好多小声私下交流的“微调〃技术。最近读了一篇短篇小说，名字是《骆驼怎么了》，讲的是一个土耳其大学生，新毕业被分配到边境地区做兽医主任，发现报表上填着该地区有两千多头骆驼，而全地区人口只有七千多人，并没有一头骆驼。原来是多年前听老人讲曾有商队经过留下三头病骆驼，那一年就上报了三头骆驼，以后每年增加一个合理的百分比，就发展到不存在的两千多头。类似的逻辑竟然使骡子也逐年自然增长！……看了小说我突然又为那些经年累计的“微调〃经理们担心，鲍尔默最最不能容忍的就是作假，犯错误还能有改正的机会，撒谎者若是落到鲍尔默手里——则“杀无赦〃。而“微调〃继续衍生，正在销蚀微软真正优秀的那部分企业精神。
scrub最后准备阶段是反复的演练，最后一次演练是在新加坡，向亚洲区总裁及其高级幕僚汇报，我们艰难地胜利过关。但亚洲区总裁毕竟比较了解过去几个月中国发生的情况，而且，他不是鲍尔默。
Scrub季节向来不论昼夜，几点完几点算。轮到我们开始时已经是晚上九点了。开始前，我的团队短暂集合，互相击掌振作，真像运动员要上场拼搏！鲍尔默和他带来的十二位总部高级幕僚，各司其职，都扮演scrubber的角色。加上亚洲区总裁、乔治，占了摆成长方形一圈桌子的大半，我和我的五位总监集中坐在长方形的一端，外围几十把椅子全部坐满。先行通过的香港、台湾的同事都留下来听，当然我的团队全体都在。人人知道这将是一场“好戏〃。
第二卷微软的秘密武器：“铁篦超生”（4）
这一次我们汇报的形式与以往中国公司的传统不同，由我主讲，问到具体问题时，我一个眼色，早有准备的队员立即以具体图表数字支持。我听说，这与鲍尔默见惯了的形式形成鲜明对照：以前，总经理开场白讲过，即由各部门总监分头讲解相关部分，经常出现相互矛盾衔接不上的尴尬。我们毫不回避失误，我的开场白部分就有40分钟，专讲失误的原因，像层层剥开烂洋葱，辣眼辣心地难受，但非剥不可，不然说不清何以纠正，说不清后面的策略。我没有强调许多问题都是年深日久遗留下来的，我和我的团队能担得起。我们能讲清楚错在哪里，采取了和将要采取什么措施去纠正，我们清楚地知道我们下面要做的目标、策略和计划。最重要的是，我们充分显示出我们是真正的团队，配合默契，声气相通；准备充分，逻辑清楚，所有人都有对全貌的理解，全过程四个小时整体全神贯注，随时准备“替补上阵”互相支援。
鲍尔默看到了这“最重要的”，他在结束时说了一番话：“我一直希望微软中国公司能够成功，能够长
