蛇吞象-第23部分

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司成立，1999年6月张朝阳赴广州、深圳、香港，与当地相关信息产业部门、电信管理机构及新闻媒体进行了广泛的交流，之后成立搜狐广州分公司，负责华南地区的业务拓展。这是张朝阳在进一步扩大公司规模、增强网络服务功能和提高品牌知名度方面的一次坚实出击。　　　　
　　　　2000年7月12日，对于张朝阳来说是个不同寻常的日子，搜狐正式在美国纳斯达克成功上市了。如今，搜狐网站每日的浏览人数已超过2　000万，注册用户近300万。张朝阳的事业真正地腾飞了。　　　　
　　　　张朝阳在美国融资的成功，正是张朝阳的一种冒险精神。　　　　
　　　　张朝阳当时在中国融资是不可能的，而去美国融资则比美国的公司在本地融资要难得多，因为风险投资都是很本地化的。一个公司，前景再好，别人不理解的话，都是免谈。许多人对给中国投资根本就不感兴趣，可当时的情况对张朝阳来讲，只有争取到融资别无他路。因为在激烈的市场竞争面前，商家争的是资本，同样也是风险。　　　　
　　　　“高风险，高收益”这是企业经营的基本知识，而这个法则也同样适用于经营个人。获得过成功的人，很容易产生一种偏安和害怕失败的思想。在这种思想的引导下，人们会下意识地规避风险，只去做那些自己绝对有把握的事。殊不知，拒绝了风险就等于拒绝了收益。


《蛇吞象》　商海竞流勇者胜《蛇吞象》　勇于选择

　　　　第四十三式　勇于选择　　　　
　　　　［丰田喜一郎］如果说没有丰田佐吉就没有丰田的话，那么，在丰田的历史上，还有一个人的名字不能够被忘记，那就是丰田汽车的缔造者——丰田喜一郎。1933年，丰田喜一郎在日本爱知县丰田市创建丰田自动织机制作所，1937年8月成立丰田汽车公司，并用自己的姓氏作为公司的名称和商标。他具有战略家的眼光，缔造了丰田汽车工业股份有限公司，实现了他父亲的遗愿：生产“日本制造”的汽车。　　　　
　　　　每个人的一生都不是一帆风顺的，都会面临着很多的选择。只有敢于搏击风浪的人；才会成为时代的弄潮儿。丰田喜一郎的成功源于他勇敢的选择。正是这样一位极具敬业精神且富有远见卓识敢于抉择的企业家，开创了丰田汽车公司的奇迹。　　　　
　　　　丰田喜一郎出生于1895年；其父亲丰田佐吉既是日本有名的纺织大王，也是日本大名鼎鼎的“发明狂”。　　　　
　　　　丰田佐吉为了发展自己的工厂，将长子丰田喜一郎送到东京帝国大学工学系机械专业读书。大学毕业后，丰田喜一郎来到父亲的“丰田纺织株式会社”当了一名机师。然而，目光远大的他并不满足于眼前的成就。当他发现汽车能给人们带来极大方便时，预感到这一新兴行业具有广阔的发展前景，决定将其作为自己的毕生事业，他的这一想法得到了父亲的大力支持。　　　　
　　　　1929年底，他借出差的机会，花费了四个月的时间体验了英国的汽车交通，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，彻底弄清了欧美国家的汽车生产状况。这次国外之旅给他留下了极为深刻的印象，坚定了他发展自己汽车事业的决心。不久，丰田佐吉去世，临终前，他将儿子叫到眼前，亲手将转让专利所获得的100万日元专利费交给儿子，作为汽车研究启动经费。　　　　
　　　　当时，美国平均每四人拥有一辆汽车。丰田喜一郎作了这样的构想：如果国内每10人拥有一辆汽车的话，1亿日本人需要1　000万辆；按汽车的平均使用寿命10年计算，每年需要新车100万辆；这是一个十分令人神往的巨大市场。当然，他所没有想到的是，今天的日本已达到每三人拥有一辆汽车的水平，而且还有大量的汽车出口到世界各国。其汽车总产量多年以前就已超过美国，成为世界头号汽车生产王国。　　　　
　　　　丰田佐吉去世以后，公司总裁的职位由丰田喜一郎的妹夫丰田利三郎担任。尽管利三郎是一位见识广博的企业家，但却自命清高，脾气暴躁，与丰田喜一郎在许多问题上“政见不同”。1933年，在丰田喜一郎的一再要求下，他同意公司设立汽车部，并将一间仓库的一角划作汽车研制的地点。丰田喜一郎以此为基地，开始了他的创业生涯。他的这次选择，使他的人生进入了一个新的境界。　　　　
　　　　在当年4月购回一台美国雪佛莱汽车发动机进行反复拆装、研究、分析、测绘。在研究这台发动机的过程中，他产生了指导日后公司发展战略的观点：“贫穷的日本需要更为廉价的汽车。生产廉价汽车是我的责任。”1933年9月，他着手试制汽车发动机，拉开了汽车生产的序幕。1934年，他托人从国外购回一辆德国产的DKW前轮驱动汽车，经过连续两年的研究，于1935年8月造出了第一辆丰田GI牌汽车。　　　　
　　　　1937年8月27日丰田喜一郎成立了“丰田汽车工业株式会社”，创业资金为1　200万日元，拥有职员300多人。丰田汽车公司刚刚成立，却遇上了一场几乎使其倒闭的危机。当时，席卷资本主义世界的经济危机强烈地冲击着日本经济，借贷无门，而此时初期的投资已经消耗殆尽，公司已经到了山穷水尽的地步。恰在此时侵华战争爆发了，丰田公司与其他许多生产厂家一道被纳入了战时军需工业品的生产轨道，陆军将其所有库存货车一次购光，这才使其摆脱了危机。　　　　
　　　　在汽车生产过程中，丰田喜一郎摸索出了一套对汽车生产过程进行科学管理的方法。这是他对汽车工业的重要贡献之一。他在公司内部实行了大胆的创新，将传统的整批生产方式改为弹性生产方式。按照丰田喜一郎的模式组织生产，工人和工厂都可得到好处：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班；工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金，许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了。现今，这种“丰田生产方式”已经跨越国别、行业而成为世界许多国家争相学习的先进经验。丰田喜一郎对汽车工业的另一项重大贡献是对生产过程的科学管理。为了确保产品质量，实现大批量生产，他在自己的企业中进行了一系列试点，取得了成功。　　　　
　　　　丰田喜一郎成功了，他的成功源于勇敢的选择、缜密的思索和科学的工作态度。丰田之路是一条勇敢者之路。今天，全世界几乎每个国家都有日本的“丰田”车在奔驰，有了“及时生产”的经营理念。　　　　
　　　　按照丰田喜一郎的观点，机器要具备多种功能，工人要具备多种技能，新厂设置了许多车间，安装了许多条传送带生产线。这座绿野工厂，在迎接汽车制造的所有挑战中确实是一个瑰宝。在这所大课堂中所学到的经验，正像丰田喜一郎常说的那样，这些思想主要来自平常感受，因而是自然产生的。科技在日新月异，材料在不断升级，然而丰田人对自然的追寻永恒不变。　　　　
　　　　在丰田喜一郎的创业历史中或多或少有些“时势造英雄”的意味，其实这并不重要，重要的是那些在平凡中诞生的不平凡，是他在创业中作出的勇敢选择。


《蛇吞象》　永不放弃《蛇吞象》　从失败中崛起

　　　　第六招永不放弃　　　　
　　　　在通往成功的道路上，注定会有许多难以意料甚至想像不到的挫折和困难。这是种必然，也正因为这样，成功才永远那么灿烂无比。当我们踏上这条通往成功的荆棘之路时，首先得做好永不放弃的准备。　　　　
　　　　第四十四式　从失败中崛起　　　　
　　　　［施振荣］1944年生于台湾。1971年毕业于国立交通大学，随即进入环宇电子公司服务，开发出台湾地区第一台桌上型电算器；次年进入荣泰电子公司，又先后领导开发出台湾地区第一台手上型电子计算机与世界第一支电子笔表；对台湾地区的技术提升与外销拓展做出了很大的贡献。1992年获母校颁发的名誉工学博士学位。担任宏基电脑（集团）中国总部董事长至2004年10月。他被尊称为台湾“IT教父”，被美国《商业周刊》评选为“全球25位最杰出的企业管理者”之一。　　　　
　　　　在企业界，施振荣说过这样的话：失败是我的品牌。这句话并不是说他以失败为荣，而是他有着难以穷尽的耐力和责任心，最终找到挽回失败的小径或者大道。不是虽败犹荣，而是反败为胜。　　　　
　　　　二十多年的“戎马”生涯，施振荣始终光华耀眼，他领导的宏基更被誉为华人企业全球化的最佳典范。今天，施振荣已从台前走向幕后，但当我们回头以辩证的眼光审视这位“教父”时，不难发现光华后面的瑕疵。我们相信，与成功者的施振荣相比，失败者的施振荣对我们的启示更弥足珍贵。　　　　
　　　　1976年，32岁的施振荣在台北市的一间小屋外，挂出了一块小匾牌，这便设定了他在未来计算机业内马拉松式的长跑命运，这一赛程让他付出了20多年的漫长岁月。在这长跑过程中，施振荣的企业成为亚洲最具知名度的企业，也成为全球电脑业的第三大制造商。他本人也在长跑中，拿下了好几个“一”字：IT业世界前十强中惟一的华人企业；在全球，第一个创造了主从架构管理模式，成为哈佛管理学的新学科；《世界经理人文摘》称其为“全球十五位最能创造时势的企业家”。　　　　
　　　　然而，每个人的创业都不是一帆风顺的，施振荣的宏基集团更是如此。1986年，宏基开始积极进入国际化经营阶段，实行了“龙腾国际”计划。该计划期望达到的目标是以过去的经验为基础，按照往年的成长幅度制定的。例如，人力资源增长20％，生产能力增长15％。但是，该计划刚实施就遭遇了产业变革。当时，生产能力每年提高15％已无法生存，必须提高2~3倍才能和同行业企业竞争。因此，按照旧结构所规划出来的扩张计划，方向是正确的，但目标和模式是错误的，计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入非良性循环，竞争力也开始衰退。　　　　
　　　　就在问题正在酝酿，尚未出现明显征兆的时候，宏基电脑（集团核心企业）股票发行上市。由于恰逢台湾地区股市飙涨，宏基的投资决策显得大胆而不缜密。　　　　
　　　　1990年，宏基以9　400万美元并购了美国高图斯（Altos）公司，后来的结果表明，这桩并购行为是宏基最为失败的投资案之一。当初并购高图斯的目的，在于获取其所掌握的迷你计算机技术能力，以及利用其在欧美的较为完善的国际化经营网络，从而提高产品的附加价值，增强企业国际竞争能力。但是，当并购发生之后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机，转向个人计算机。因此，并购高图斯的主要目的并未实现。而且，因为采取百分之百的并购方式，导致了严重的“消化不良”。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。由于支付这些员工的费用极为高昂，于是1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾地区总部，也加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面使宏基产生了进行再造工程的迫切要求。　　　　
　　　　然而，在这个艰难的时候，施振荣并没有后退，他认为，一个人或者一个组织最终能不能获得成功取决于他能够承受的失败次数，要做的事越大所面临的失败就越多、越残酷，但最后辉煌的程度和其中的失败次数成正比。施振荣的创业是集体创业，所以，他认为他的创业机制一定要设计成能够面对各种各样的失败，而不至于遭受一次打击就全线崩溃。施振荣说：“只有这样我们才能把失败当作投资和学费。”　　　　
　　　　于是，处于危机中的施振荣开始了企业再造。他的这次再造从三个层面上进行了转变：一是流程再造采用的是“速食店模式”，即把在台湾生产的电脑组件，运到各地进行组装，快速供应当地市场；二是观念再造采用的是“全球品牌，结合地缘”，以Acer这个品牌在全球各地经销，但是采取当地化经营的方式；三是组织再造，就是将那时在IT行业内流行的计算机网络应用的“主从架构”，引用到集团的管理上，即让各个分公司成为独立自主的“主”，而总部则扮演协调和支持的“从”的角色。　　　　
　　　　这三大策略在实施一年多后，取得了明显的效果，它从根本上解决了企业产品在海外市场投放速度慢以及产品结构不能及时调整的问题。通过这次再造，使宏基集团的实力大大地增强，奠定了它在世界IT业的地位。