谁来为21世纪中国加油-第27部分
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日本的行动则更为积极主动。其开发石油资源的力量全部集中到海外。对于国家购买国际石油中长期合同、大额合同，日本总要在合同上附加日本石油公司参与油田开发的条款，并常常作为合同成立的前提加以推进。1967年，日本政府成立了国家石油公司。这个公司不参与具体经营活动，主要负责促进和扩大日本公司的海外石油勘探和储备业务，为其提供资金和技术支持。据统计，到1995年，获得国家的技术、财政支援在海外进行石油勘探开发的日本企业达到117家，在1994年共获得了3879万吨的自主开发原油，即相当于日本石油进口量的14。2％。到2001年底，该公司已花费2。1万亿日元建立了298家海外油气勘探公司。日本政府提出明确的目标，要求在海外的石油勘探所获得的份额油要达到进口石油总量的1/3。日本还大肆从别国购买石油资源储量，交付本国石油公司开采。在日本政府的强力推进和对本国公司到境外勘探开发石油的一系列优惠政策支持下，日本公司以多种方式参与国外油气合作，如购买股份参与开发、签订产量分成协议、签订各种转让协议、直接投资开发油田等等，以图拥有更多的油气资源和获得更多的份额油。
由此可以看出，一些国际性大石油公司在国外的业务拓展，也并不完全是一种企业行为，在很大程度上，体现着国家谋求占有更多世界石油资源的意图。正是在以国家为背景而进行运作，目前世界排名前20位的大型石油公司垄断了全球已探明优质石油储量的81％。
任何一个国家不可能具备所有的资源。随着我国经济的发展，完全依靠自己供应石油已经不现实。面对国家急需石油的现状，在2001年3月15日通过的“十五”计划中，国家提出，要“积极利用国外资源，建立海外石油、天然气供应基地，实行石油进口多元化”。在我国“十五”能源发展重点专项规划中，也明确提出，“随着国民经济的持续发展，我国进口石油的数量将持续增加，积极支持和鼓励中国企业开发建立海外油气基地是保证我国能源供应安全的重要举措”。要“进一步总结90年代初期以来我国到境外勘探开发石油取得的经验教训，加大建立海外油气供应基地的步伐，促进我国石油天然气供应渠道的稳定和多元化”。在2003年底举行的中央经济工作会议上，国家主席胡锦涛在分析国内经济形势时，十分强调建立海外能源生产供应基地。他表示，国际石油危机曾对一些石油进出口大国产生重大冲击，必须引以为戒，未雨绸缪，建立并巩固我国的“海外能源生产供应基地”。
建立海外能源供应基地既是国家的需要，也是企业的需要。在国内勘探生产是吃干榨尽，带来成本的巨大增加而难以削减，而跨国经营，则可以面对大视野，在全球范围内挑肥拣瘦，挑选有利的勘探生产区块，从而提高勘探成功率和经营效益。国际市场的大蛋糕比国内市场的小蛋糕更诱人。企业要参与国际竞争，不能在家门口打防御仗，也要走出去打进攻仗，要发展壮大与国际石油巨头同台竞舞，就要在国际赛场上一争高下。
实际上，企业的利益在某种程度上就是国家的利益。而国家利益的体现就是企业能够在国际竞争中制胜夺魁。中国人长期在自己的“一亩三分田”上精耕细作，摸索出了一套行之有效、世界领先的勘探开发技术。面对国际上石油勘探开发走向复杂区块、艰难环境，剩下难啃的骨头时，恰好给中国技术以用武之地。中国人有技术、有实力、能吃苦，为什么不能够在国际市场上发挥出更大的作用呢？早在1991年，CNPC即提出跨国经营战略，1993年中央提出利用国内外两种资金、两种资源和两个市场的方针，这对CNPC的跨国经营战略是一个肯定和鼓励。CNPC大步走向海外，不断凯歌高奏。
第六部分建立稳定的海外能源供应基地（2）
秘鲁是中国石油企业走向海外的第一国。1993年10月23日，CNPC在秘鲁塔拉拉油田第七区块获得石油开采服务作业权，这个油田已经在西方石油公司手中开采了近百年，等到中国人接手后，日产仅600多桶，年产量是3万多吨，没有多少经济价值，是几乎废弃的区块。然而，中国人有秘密武器，使这个区块起死回生，日产量提高了十多倍，最多时达到1000多桶，年产量接近40万吨，增长了十多倍，这在一个老石油生产国可是了不起的举动，秘鲁人竖起了大拇指。一股不小的“中国石油”旋风在秘鲁的大报小刊上刮起。不久，秘鲁石油公司又将其塔拉拉油田第六区块的石油开采权和经营作业权交给了CNPC。
苏丹项目则是一个向国际石油界展示中国石油企业综合实力的样板。1996年9月26日，CNPC获得在苏丹穆格莱德盆地6区块石油开发权。1997年3月1日，CNPC又获得在苏丹穆格莱德盆地1/2/4区块石油开发权。在苏丹的项目还包括1506公里输油管线建设、750万至1000万吨油田地面工程和250万吨喀土穆炼油厂建设，工程量浩大，投资巨大。不少欧美石油公司认为，这样的大型工程只有西方有实力的工程公司才能承担，中国人干不了，迟早会向他们求援。但中国石油公司不卑不亢，凭借着自身的整体优势，选拔精兵强将，采用先进的施工机具，精心组织，严格按国际标准作业，发扬大庆精神，吃苦耐劳，克服难以想象的困难，优质高效地完成了施工任务，取得了辉煌的成就。苏丹项目受到了苏丹政府乃至国际石油界的普遍赞誉，起到了“活广告”的作用，有力地宣传了中国的石油企业。
1999年8月30日，由中国公司控股的苏丹1/2/4区首船原油出口，标志着我国第一个海外经营的大型油田诞生。时任国务院副总理的吴邦国在视察苏丹项目作业现场时说：“苏丹项目为中国企业树立了很好的形象，也取得了很好的经验，找到了一条很好的石油发展的路子，这是和中国的能源发展战略相适应的。”中国公司在苏丹的成功经营，也使苏丹国从石油进口国一跃而为石油出口国，国民经济大大好转。
哈萨克斯坦阿克纠宾石油开发项目和委内瑞拉石油勘探开发项目也都在CNPC的努力下，油田开发水平和产量得到大幅度提高。这些事例说明，中国石油企业有实力在国际石油市场上搏击，有能力与国际大石油公司一决高下。2004年，仅中国石油天然气集团公司一家，海外的石油作业量就已超过3000万吨，其中拿回国内的份额油超过1500万吨，相当于国内一个大型油田的产量。这是很了不起的成就。
实力带来成就，成就坚定信心。从2002年起，中国三大石油公司作为中国的支柱型企业，抓住重要的战略机遇期，更进一步加快了海外开拓的步伐。中国石油天然气集团的目标是：全面建设具有国际竞争力的跨国企业集团。在立足国内发展的同时，大步向海外挺进，努力做到“两个转变”，即由国内石油公司向跨国石油公司转变，由单纯的“油气生产商”向具有复合功能的“油气供应商”转变。单纯油气生产商以油气生产为主，以自产、自炼、自销为基本特征。复合型油气供应商则是集生产、加工、贸易等功能于一体，生产和销售同时以本国和境外为目标市场，在全球拥有一定的市场占有率和品牌美誉度。通过产销结合、既买又卖的国内外贸易，利用全球资源优化产业链的资源配置。传统的油气能源公司主要在境内从事油气生产、加工和销售业务，一体化的跨国石油公司则是从全球市场获取资源，通过遍布海内外的生产、加工基地和研发中心与营销网络，实现资源的集中统一和优化配置。这些公司一般都具有复合型油气供应商的基本特征，而且其海外资产额和销售额与总资产和销售总额的平均比例，即跨国指数一般都达到25％以上。这意味着中国石油天然气集团公司的视野要放眼全球，变得更加开阔，同时，要在业务中加大贸易的份额，不但要生产石油，更要通过贸易渠道进口供应石油。
中国石油天然气集团公司雄心勃勃地制定了宏伟的计划：在东北方向引进俄罗斯油气、西北方向引进哈萨克斯坦及中亚油气，东部和南部沿海进口液化天然气、引进份额油和海外原油。依托国内生产及出口基地，扩大油品和化工产品进出口。加大现货、期货交易力度，利用新加坡、伦敦、纽约三大石油交易市场，开展跨市交易，不断扩大国际贸易规模，实现对全球资源和有效市场的合理布局。2010年，海外权益原油产量达到2500万吨，权益天然气产量达到100亿立方米；海外收入达到120亿美元，可以占到全中油集团公司总收入的14％以上。
如今，主持中石油海外投资事务的是其所属的中国石油天然气勘探开发公司。经过10年打拼，中石油已在中东及北非、中亚及俄罗斯、南美等三个颇具规模的投资区域内，运营了涵盖油气勘探开发、地面建设、长输管道、石油炼制、石油化工和油品销售等领域的多个投资项目。
2004年，中石油正在执行44个海外项目，投资规模超过50亿美元。其海外原油产量已达到8。24万吨/日。
除了苏丹、哈萨克斯坦、委内瑞拉、秘鲁等国的石油投资项目外，中石油的标志还出现在加拿大、泰国、缅甸、土库曼斯坦、阿塞拜疆、阿曼、伊拉克等国家和地区，与对方的合作则囊括了产品分成、合资、租让和工程服务等所有方式。
2004年年中，俄罗斯斯基姆尔石油公司股份的争端在经历了重重波折之后，中石油最终取得了成功。2004年6月7日，中美俄三方公司在莫斯科签署了股权转让最终文件，中石油的对手俄能源巨头俄罗斯天然气工业公司实际获得斯基姆尔石油公司51％的控股权，中石油得到了斯基姆尔剩余49％的股份。斯基姆尔是一家位于奥伦堡东部地区的石油公司。2003年，斯基姆尔石油公
第六部分建立稳定的海外能源供应基地（3）
司的石油产量为36万吨，石油销售收入4000万美元。有关资料显示，该油田储油量超过了1亿吨。预计到2009年，原油开采量将达到150万吨。
中国石油化工集团公司列出的时间表是：到2010年，要把中国石化股份有限公司建成主业突出、资产优良、股权多元、科技创新、管理科学、财务严谨、具有国际竞争力的世界级一体化能源化工公司。到2020年，把中国石化建成具有较强国际竞争力的跨国公司。
中国国际石油勘探开发有限公司是中石化旗下专事海外投资的子公司。中石化的海外触角已经延伸到伊朗、也门、阿尔及利亚、土库曼斯坦、尼日利亚、吉尔吉斯斯坦等多个国家和地区。在伊朗，中石化采用回购方式在当地一处油田提供风险勘探服务；在也门，中石化利用产品分成方式，享有该国S2区块37。5％的合同者权益；在土库曼斯坦和吉尔吉斯斯坦的两处油田，中石化通过采取提供工程服务和研究的方式，为最终进入打下基础；阿尔及利亚和尼日利亚的边际油田则动用投入较少的产品分成法获得利益。
中国海洋石油总公司也不示弱。这家最早实行对外开放的石油公司早在1998年就提出了面向21世纪的六大战略：有效益的发展战略、天然气战略、资本运营战略、低成本战略、高科技战略和扩大开放战略。战略重点集中在四个方面：通过重组改制建立国际石油公司管理体制，通过资本运营获得资金支持，通过产业调整实现上下游一体化，通过走国际化道路重点开拓国际市场。要通过艰苦的努力，实现冲击世界500强的目标，坚定不移地向国际一流的能源公司迈进。
近几年，中海油的几次海外大手笔收购震惊四方，其中2002年年初收购西班牙雷普索公司在印尼五大油田的部分权益最富有戏剧性和传奇色彩。
在这笔收购合同中，中海油出资5。85亿美元收购西班牙雷普索公司在印尼五大油田的部分权益，并获得每年4000万桶的份额油。同时，中海油还将担任其中3个油田的作业者，成为印尼最大的海上石油生产商。这也是中国石油公司首次在境外担当海上油田的作业者。
中海油的海外投资策略很清晰：利用20年来与世界大中型石油公司合作的丰富经验，将投资领域从上游打通到下游，从生产领域发展到金融领域，从较为简单的合作形式发展为复杂多元的形式。
继年初收购西班牙雷普索公司在印尼五大油田的部分权益后，7月，中海油收购BP�
