中国企业之殇-第42部分
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法遮盖这一点。竞底者和被竞底者之间的冲突，虽然可能表现为习俗、沟通、认知等各种形式，但本质上还是利益的冲突。冲突的内容一般分为三种：1。任务冲突，即与工作的内容和目标有关；2。关系冲突，侧重于人际关系；3。过程冲突，指工作应该如何完成。在企业里，冲突的形式多种多样，从被动服从、消极执行、刻意疏忽、怠工、辞工，一直到罢工、向司法部门投诉、向税务部门举报公司的逃税行为、蓄意破坏，等等。竞优者通常认为冲突能够表现出来，会有益于组织，因为冲突能刺激人们寻求新方法和新目标，并为改革开辟道路。通常，竞底者很难从积极的、建设性的角度来看待冲突，他们总觉得冲突是对自身权威的挑战和蔑视，冲突是消极的，尤其对竞底的正常展开有很大的破坏性，因此本能地倾向于使用高压，在组织中通过人为力量，把冲突从他们的视野中驱逐出去，或打压下去。当竞底者和被竞底者的力量相差悬殊时，这种潜在的冲突可能一直处于隐蔽状态。通常的表现是：被竞底者不同意竞底者的意见时，保持沉默、消极被动地执行，但被竞底者也在一直窥探竞底者的实力变化，如果他们感到自己拥有更多的力量，那么隐含的冲突，就很容易公开化。当竞底者的实力很强大时，这种高压政策是卓有成效的，但它并没有解决引发冲突的背后问题，而只是让问题潜伏下来。相对明智的竞底者则会把冲突当成一个沟通的机会，他们希望很好地解决冲突，以增强组织的凝聚力，但他们也担心在对被竞底者让步的过程中，会提高他们的心理预期，使得在下一次冲突时，自己要作出更大的让步，最终退到无法再退的底线。
第249节：五、竞底组织内部的博弈
竞底者在面对冲突时常用的策略：1。合理化。引用事实数据或客观现象，使自己的竞底要求显得自然，符合逻辑。2。使用组织的约束力，运用奖惩制度的力量，如威胁将压低绩效考核等级，不予晋升加薪，甚至辞退，等等。3。硬性指示。使用直接和强硬的手法，要求被竞底者服从。4。高层权威。从更高的上级那里获得支持，以加强自己的竞底要求。在组织中，中层领导往往倾向于使用这种方法。5。结盟。争取组织中其他人对自己的拥护，以使他们支持自己的竞底要求。中层领导向同级的其他领导争取支持。6。谈判。这是竞底者最不乐意使用的方法，往往发生在接近底线的时刻或到达底线时，因为竞底者手里没有足够的竞底实力。案例：华为竞底式的人力资源条款华为在劳动合同与离职协议中以标准条款规定：员工在华为工作期间的工资收入的15％，是公司作为员工离职后同业竞止条款的补偿。员工自离职之日起两年内，不得在与华为公司存在竞争关系的企业中工作，也不可以任何方式间接地为这些企业工作。……为了保障这些条款的有力执行，华为的奖金和内部股分红要拖到下一年度的10月份，才会完全发放，为了得到这笔自己早就应该得到的收入，离职员工不得不乖乖地在离职协议上签名、按指印。华为对外给人以极强势的面目，对违反协议的员工，动辄诉之法律，离职员工当然不敢轻易以身试法。但这样一来，对他们就有了一个严重的问题：华为的产品覆盖了整个通信领域，从电话机、手机到固定、移动、网络设备，无所不包；从研发、制造、销售到服务，也覆盖了整个产业链。因此，只要做通信行业，就必然和华为相遇，就很可能违反离职协议。而这样，离职员工面临的后果，轻则可能被华为拖欠奖金和内部股分红，重则收到诉状，与华为对簿公堂。
第250节：五、竞底组织内部的博弈
而华为在与离职员工的官司中，基本保持全胜记录。华为的对手那里不能去，那么能否到华为的合作伙伴那里去找口饭吃呢？这也不行。因为华为禁止离职员工到华为的供应商、分包商、分销商等合作伙伴那里去工作，同时有极为严格的措施来加以保障：因为华为对外合作和竞争中，使用了大量的灰色手段和竞底技术，其内部员工对此操作极为熟练，华为认为，如果这些人到了合作伙伴那里，反过来以这种手段对付华为，那会腐蚀华为的机体，搞乱华为的制度，那将是莫大的风险。2006年，华为就曾下令供应商名单上的所有企业将自己公司雇用的原华为员工的名单统计出来，并进行限时清理。为什么华为敢对供应商如此竞底呢？因为它觉得是自己养活着这些供应商。如此一来，华为离职员工的就业道路就相当狭窄。他们一般只有一个选择改行，如有些人去从事管理咨询。但这对通信专业出身的人，就相当困难，转行意味着丢掉自己的专业、经验、技术和人际关系，重起炉灶，这对一个只在华为工作过两三年的年轻人还较容易，对那些在华为干过八年、十年的人就相当困难。所以有些老华为感叹道：在华为工作过真的不是功劳，而是一种罪过，要不然为什么离开华为后就无权找工作了？华为的这些政策在其业务良好、薪酬相对很高时，能用来保障自己的竞争优势；但如果业务增长不够迅猛、薪酬较为普通，那么任何有能力的人，在加入华为之前必然颇费思量，这将大大降低它招到优秀员工的可能性。案例：华为软件工程师的一种活法软件工程师是华为的主要研发工种之一，也是受竞底压力最大的人群之一。有的软件工程师为了在华为生存下来，就为自己研发出几条竞底状态下的生存之道：1。慢工出细活，事情不要一次性做完；2。软件先写个大概。领导来了写软件，领导走了多学点技术；
第251节：五、竞底组织内部的博弈
3。搞几条有水平的臭虫，深深地埋在软件里，等别人测出来，磨他几个月也不解决，让那些喜欢吹牛拍马的领导实在解决不了，再把问题接过来慢慢收拾掉……这样一来，几个人造的问题就能混个大半年，加班费没少挣，人还不累，最后绩效考核不错，奖金还不少。这就是竞底者和被竞底者之间猫捉老鼠的游戏。竞底者不断加强竞底压力，而被竞底者想尽一切办法，为自己营造一点生存空间。为什么中国人如此热衷于研究权术和办公室政治，就是竞底带来的弊病。不安全感竞底的最佳工具竞底者是如何驱动被竞底者的呢？根据马斯洛的需要层次理论，人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个等级。控制人的生理需求，驱使他们去完成既定的任务，那是奴隶社会的官吏方式，在现代的竞底组织中较少使用。据报道，中国个别地方的黑煤窑采用囚禁工人的手段，使他们为了一日三餐而拼命挖煤，但那毕竟是个别现象。中国竞底型的老板们，大多喜欢采用控制下属的安全需求，来实现竞底的目的。安全需求俗称安全感，是人类要求保障自身安全，摆脱失去事业和财产的威胁，避免职业病的侵袭，逃离严酷的监督，希望免于灾难，希望拥有一个有保障的未来。安全感是比生理需求更高一级的人类正常需要。在作为竞底的工具时，安全感最大的好处在于，它是不断发展的：一个月薪一千元的打工者，可能觉得自己有了五万元的存款，就意味着有了安全感；但当他通过努力月薪达到一万元时，他可能会觉得只有拥有了房子、车子和一百万金融资产他才算有一点安全感。因此竞底者可以根据不同的安全感需求，设计出适当的不安全感标准，从而达到驱使不同层次的被竞底者的目的。有一些被竞底者，他们天赋异常，拥有不同于一般人的成就需要，他们即使在缺乏安全感的情况下，同样大力追求个人理想、抱负的实现，希望将个人的能力发挥到最大的程度，这种成就需要使他们不甘人后，本能地把竞底组织安排的工作，当成自己的事业。但在他们身上，拥有太多潜在竞底者的素质，因此往往会获得他们的上司真正竞底者的猜忌，如韩信与刘邦，魏延与诸葛亮，袁崇焕与崇祯。他们反而会因自己的优秀和献身精神，成为竞底的目标。
第252节：五、竞底组织内部的博弈
案例：以怀孕避免被炒育龄已婚女性，一直是竞底企业头疼的人群，如果公司遇到困境，最先考虑裁员的，主要是她们。而为了避免被竞底，她们也各出奇招，以求自保。2008年的金融海啸引发企业裁员潮，令中国的众多白领甚感恐慌。为避免被炒鱿鱼，北京一些公司的白领，近来突击怀上金融海啸宝宝，不但可以保住饭碗，还能享受带薪休假。听说总部正在制订全球裁员计划，如果我怀孕了，公司就不能辞退我了。一位在it公司任职软件运营测试工作的邱女士表示，她正在酝酿造人，反正早晚要生，现在时机最好。北京金融街一家外资企业的王小姐则已突击怀上了金融海啸宝宝。与其被公司裁员后没有生活着落，还不如借怀孕之机，回家带薪休息。王小姐有些无奈地认为，你以为我愿意没准备好就要孩子啊？谁让女员工最容易被裁！案例：华为的内部股华为成功诀窍之一是内部股。在创业初期，公司增长很快、资金短缺，内部股一方面在一定程度上解决了这一问题；又因为分红很高，对员工有较大的激励和凝聚作用，确实推动了公司的发展，提高了员工的收入。按深圳市工商局的登记，华为的股东由一个自然人（华为财务总监）和一个法团社人组成。法团社人即华为职工持股会，持有超过99％的股权，任正非在其中的比例是多少，谁也不知道。但大多数人相信，他是实际上的控股人。股权比例在华为内部是最高机密，不仅严格保密，而且不允许员工之间互相议论：每一个员工只知道自己的股权和分红情况，即使是主管，也只知道直接下属的情况，不清楚其他任何人的情况；公司与员工之间有关配股、分红的文件，根本不允许员工复印和留底。这样，华为在内部股方面实际上不对员工存在任何法律责任，员工只有凭着对华为的信任，相信自己的内部股还能值钱，华为会分红、兑现。
第253节：五、竞底组织内部的博弈
2008年11月，华为因20亿美元出售终端业务49％股权未获成功，资金出现困难，对其员工实行了40亿元的内部股融资：公司精心选择了100名忠诚可靠的监签人，监督员工完成融资所需的全部资料的签署工作。融资程序是这样的：1。监签人告知员工的配股数据、不接受配股即自动离职的后果，以及融资金额不少于两万的要求。2。监督接受配股的员工按要求在现场完成签署所有文件，不许将这些文件带出或复印，这些文件包括：《虚拟受限股配股通知》与《认购确认函》、《持有虚拟受限股承诺书》、《授权委托书》，《贷款合同》等。实际上，内部股并不是真正的股权，而只是一种职工集资。当华为员工辞职时，必须按公司政策退出内部股，而且这种退出是不能按双方协商的价格公平交易的：退股协议是华为法律部门印好的格式合同，退股价格就是华为自己说的净资产账面值。而实际上，华为在进行资本运作时，都是按照评估市值报价并以此为基础成交的，如出售华为电器、华为3的股权以及2008年准备出售的终端业务股权。但为何华为的员工将股权卖回给华为就不能参考市值呢？有人估计，华为的净资产和账面值至少相差五六倍。显然，任正非在内部股方面，一方面打着全员持股，公司是大家的这种美丽动听的旗号，激励员工拼死奋斗；一方面却用最低标准对员工的股权进行清扫。这显然是一种店大压客式的竞底，这种方式就像中国股市上众多小股东被控股大股东玩弄于股掌之上，尽情盘剥是一回事。华为的内部股还有其他的妙用：如某员工去北非筹建代表处，由于组织机构不健全，所有经费就都打到该员工在当地开立的私人存折上，每月高达十多万美元，而报销单据要寄回深圳。由于报销周期相当长，常常等于该员工向公司借用了五六十万美元。华为并不是对该员工有如此高的信任度，而是因为他们选择的这名员工在华为的工作时间很长，内部股已经有了相当的金额，如果出现任何差错，就可以拿这些股票来抵债。因此，该员工成天提心吊胆，既怕存折被抢或被盗，又怕报销单据在长途邮寄中丢失。因为他知道，如果给公司造成损失的话，他的股票就是抵押。
第254节：五、竞底组织内部的博弈
2004年，华为就受到其离职的高层员工联名起诉，称公司在购回离职员工的股权时没有按市值作价，但最后华为摆平了这件事。和华为严苛的人力资源条款一样，内部股也是一种双面刃：当华为高速成长，有较高的利润维持内部股的高回报时，它能产生较大的凝聚
