什么是管理-第8部分
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任何组织机构都不可能没有数字
在本书中，我们通过讲故事解释商业模式，我们尤其关注检验一种良好模式的叙述逻辑。弄清楚故事了没有？是否能够真正理解故事中的主角？他们可能怎样去做？数据会让你向前迈出重要一步。如果叙述本身清楚，数据也将更有意义。
如果在你的故事中，把谁是你的客户、他们的价值何在等问题都弄清楚了，那么结果就会在你的收入中表现出来；如果在你的故事中，你把如何创造价值的问题弄清楚了，那么它就会在你的开支中表现出来。而且，如果在你的故事中，你把与别的竞争对手如何不同搞清楚了，那么它就会在你的利润和赚钱能力上表现出来。收入、开支、利润和现金流等数据都是任何组织机构所不可或缺的。
在第一次电子商务浪潮中，隐藏在很多失败公司后面的真实情况，就是没有考虑基本的商业数学。比如，百货业开始的利润空间非常狭小，如果消费者购物时不愿意多花钱，同时你还要支付无法减少的服务和配送成本，那么你就根本无法运用现有的数学模式进行运算。
过去十多年来，理解基本原理和进行数据分析的能力变得更加重要，这不仅仅因为公司一直尝试新模式，而且因为新技术大大增加了我们的信息处理量。随着压缩代码、分区代码、信用卡代码、网络跟踪器等技术的应用，数据收集和数据库建立逐渐成为一种专业。计算能力让各种数据的兼容成为可能，比如，一个医药公司现在可以清楚地掌握医生在处方上使用了什么药物。
当今的管理者不仅可以比过去处理更多的数据，而且处理速度也更快，甚至达到了所谓同步“实时”的程度。我们不必再经过很长时间，就能非常及时地得到信息。我们可以在飞行途中处理业务，比如，航班实时订票数据可以让复杂的软件系统及时调整旅客分布，避免空载。甚至可以说，载客管理系统就能决定一个航空公司最终的盈亏。
面对这么多一下子扑面而来的数据，不要迷失于数据之中，要弄清楚我们到底想做些什么，哪些数据可以帮助我们找到自己的路，保持正确的方向，这一切显得前所未有的重要。没有量化，各种进步就绝无可能。但是管理者又需要不时地与自己的骄傲斗争，不要过分迷恋自己设计的量化工具，以致忘记了这个量化工具本来仅仅是用来帮助自己做出判断的。其实，不论你如何打发自己的时间，即便最精准的秒表也无法自动告诉你时间。
再让我们看看神童们的故事吧。二战期间，一支特殊的部队在哈佛商学院接受培训，他们用最新的量化方法决策，帮助美国军队在制造和后勤上取得巨大成功。战前，美军空军军团（美国空军前身）只有４００架飞机。到了二战后期，美军拥有了２３万架飞机和必需的零部件。短短几年之中，一下子汇聚了那么多人才和物资，这实在是一大创举。创造了这样一个数字奇迹之后，所谓神童的故事继续在美国的公司流传。
罗伯特·麦克纳马拉是这一代人中的佼佼者。１９４９年，他接受亨利·福特二世，也就是亨利·福特孙子的邀请，带着这些数字管理的方法来到福特汽车公司。当时，福特公司在组织结构上存在问题，尤其需要财务监控，麦克纳马拉受命组建一支强大的管理团队。很快，他们被生产线上的员工称做“统计专家”，这些员工不满他们迅速获取了权力，却又不懂汽车工业。如今，“统计专家”已经成为我们日常语言中一个带有嘲弄意味的词语，专指那些运用数据但是却不懂数据意义的人。
２０世纪７０年代，福特飞马轿车教给了人们基本的成本效益分析。这种轿车的油箱设计上有一个致命缺陷，曾经导致至少５９人死亡，福特公司不得不为此付出了１．３７亿美元。仔细核算一下这种车所带来的利润，如果除去所有费用，利润可能只有４９５０万美元。成本效益分析表明，重新设计飞马牌轿车已不可能。这场教训十分清楚，很多婴儿潮中成长起来的人对于管理及其方法都充满了怀疑。他们认为管理者就是那些非常了解各种价格、但是却对价值一无所知的人。时至今日，那种不信任感还没有绝迹，尤其是在非营利组织中。不过，事实上，制造福特飞马牌轿车时所用的方法曾经在二战中战胜过法西斯，方法本身并没有发生变化。
这是一段需要时时回味的教训。我们曾经也被强大的计算力量的问世搞得眼花缭乱，认为人们具有了前所未有的收集、处理数据的能力，似乎也就可以控制大局了。正如很多金融学教授所认为的，无论金融现在是否是一门真正的科学，也一定会向那个方向演进。然而，１９９８年美国长期资本管理公司出现的重大失误就给了人们当头一棒。
长期资本管理公司是一个套利基金，由包括诺贝尔奖获得者在内的一些金融专家负责。他们运用了自己有关风险控制的理论，却在全球资本市场引起了一场严重灾难。他们使用名叫“动态套期保值”的手法，通过将资本投向相反的方向来减少风险。这种手法相对保险一些，也给了投资者更多的信心投资那些本来没有多少把握的项目。长期资本管理公司的“动态套期保值”建立在世界范围内不同市场的历史关联之上，事实上，一个市场的攀升往往就伴随着另外一个市场的下滑。在面对亚洲金融危机以及随后的俄罗斯经济恐慌中，长期资本管理公司仍然相信全球市场之间的关联将会拯救自己。他们没有采取措施，至少没有尽快采取措施来保护自己在全球资本市场危机中免于破产。
务请牢记这一点：商业和市场就是关于人及其各种行为的。得益于金融学和计算科学的进步，我们才有了更好的工具以理解和控制风险。不过，这些工具只能用来帮助我们做出判断。简单的数据或许可以帮助企业理解自己的使命，帮助它们达到自己的目标。同时，这些数据也能教育我们面对现实。著名数学家约翰·艾伦·保罗斯曾经精妙地指出：“整个世界可能就是一场奥林匹克比赛，一方面是由让事物简单化的科学家把握宏观，统计学家把握微观；另一方面是由让事物复杂化的人道主义者把握宏观，作家把握微观。双方在比赛中都应该成为赢家。”
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*真实的结果———使命与评估标准
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在任何组织机构中，“结果”都是沉淀下来的“基础”，上面是无数的重要事件，这些事件最终带来了利润或者亏损。
从T型车到火星探测
当亨利·福特１９０３年开办自己的汽车公司时，合伙人希望他生产价位高、利润大的汽车。福特的合伙人都是典型的汽车行业的早期投资者，他们认为每辆汽车的利润是衡量公司成败的最好标准。福特反对这样做，他的目标，也就是他创办公司的最大愿望就是“要为大众生产汽车”，让汽车进入普通人的生活。福特想制造出一辆价格低廉，可以取代马车的汽车。他想让汽车普及，让人们有朝一日觉得拥有汽车是“自然而然的事情”。这在当时远远超乎人们的想像。
１９０７年，福特回购了公司足够的股权，确保了自己大股东的地位。随后，他就运用自己对公司的控制权，扭转了公司的经营方向。对他而言，衡量公司成功与否的标志就是自己的汽车销量。“以适当较小的利润”，销售大量的汽车可以让福特实现自己人生的两大主要目标：让更多人能够拥有和享受汽车带来的便捷，同时让更多人可以找到一份高薪工作。在１９０８年到１９１６年之间，福特生产的“普通人的汽车”价格下调了５８％。其实，当时他们接到的汽车订单已经远远超过了自己的生产能力，完全可以提高销售价格，福特公司的股东们攻击他不合时宜，迂腐不堪。与此同时，他每天付给工人们５美元的报酬，这也是当时汽车行业标准工资的两倍。《华尔街日报》批评福特，认为他将“所谓的道德精神法则，运用到了不该运用的地方”。
随着对价值创造认识的提高，我们现在终于能够理解为什么福特的评估标准是正确的。这种评估标准符合福特本人的目标、商业模式，而且符合新生的汽车工业的竞争现实。这种评估标准也让福特做出了“合理”的价位决策，也就是说，这种方法支持福特实现了人生的主要目标。当时汽车行业的成交量高达天文数字，因而对福特来说，真正的威胁就是如何生产出空前数量的汽车来，这也促使福特做出非常关键的“恰当”工资决策。（每天５美元的工资，也让福特公司的员工们成为买得起汽车的消费者。）
同样，现在我们也终于明白，２０世纪９０年代后期，为什么美国国家航空航天局在火星探测计划中采取了错误的评估标准。
在联邦预算减少的重压之下，美国国家航空航天局被迫修正自己的太空探测计划。他们放弃了庞大的、耗资数十亿美元和十多年时间的长期计划，采用了包括很多较小规模项目的战略，每个项目延续两三年时间、花费数百万美元。美国国家航空航天局局长丹尼尔·戈尔丁认为，他们的任务就是做小项目，积少成多，小步快走。
美国国家航空航天局的新思路，就是“速度更快、价格更便宜、做得更好”，这也成为他们每个人对于成功的理解。然而，１９９９年１２月３日，美国国家航空航天局发射的火星极地探测器坠毁了，而在数月之前，就有另外一个火星气象卫星坠毁。调查人员质疑，美国国家航空航天局所谓的“速度更快、价格更便宜、做得更好”的太空探险方法可能有些过头了。火星极地探测器着陆支架的开关出现故障，过早关闭了探测器的发动机，结果导致价值１．６５亿美元的探测器坠毁在火星表面。假如美国国家航空航天局在前面的测试中没有偷工减料，这类细小的问题就会被发现，也很容易通过调整探测器的电脑设计得以解决。同样，价值１．２５亿美元的火星气象卫星的坠毁也是由于一个小小的失误：在卫星导航系统的设计中，没有将英尺转化成米。显然，他们削减费用、压缩规划，完全是以牺牲质量为代价的。
美国国家航空航天局的管理自然应该受到批评，更重要的是，我们应该从这个案例中接受教训。可以说，并不是他们理解错了成功，而是正确理解成功并不容易。美国国家航空航天局财务预算上的压力的确存在，不过，他们选择的衡量自己工作的标准，却将这个现实的一部分传达给了火星探测计划的所有参与者。美国航空航天局所采用的评估标准葬送了他们的火星探测计划。
对很多组织机构来说，表现是一个多面体，它来自于合理的平衡。没有一种评估标准能够百分之百地满足一个组织机构需要表现的内容。如同药品那样，任何评估标准都有自己的“副作用”，其中一些“副作用”可能对组织机构的健康十分危险。总之，没有评估标准你就不可能进行管理，同样，如果没有长期、认真思考如何让评估标准与自己的使命相一致，你也就无法使用它们进行管理。
通用电气公司评估标准的调整
在杰克·韦尔奇的领导之下，２０年来通用电气公司一直保持着良好的发展势头。韦尔奇究竟采取了哪些评估方法才能取得这样优异的业绩呢？所有这一切，其实都依赖于公司和全球经济的状况。在担任CEO期间，韦尔奇通过好几个阶段来促进公司的发展，每个阶段都由一个可以不断反复的简单主题和短语组成，另外还采取了一些相关的评估标准。因为通用电气公司是一家规模庞大的联合企业，经营广泛，因此选择的评估标准也要适合通用电气公司的很多企业，这些企业都有自己的商业模式和战略。通过确立首要目标（因为通用电气公司的收入和利润主要来自那里），韦尔奇将通用电气公司的经营重点从传统的制造业转向了服务业，将通用电气公司从一家美国公司改造成为一个全球化公司。
韦尔奇在２０世纪８０年代就开始用一种清晰的战略评估标准对通用电气公司进行改造，要求每个部门都关注自己的竞争能力。他感到公司以往的成功让公司的管理过于集中，需要进行调整。他要求通用电气公司中每个企业都必须在自己的市场上居于第一位或者第二位，这也是他从彼得·德鲁克那里受到的启示。市场的领导者拥有了巨大市场力量和规模，往往更容易取得优异表现。如果你的企业没有居于行业第一、第二的位置，那就必须进行整改，否则就只能关闭或者出让它。韦尔奇“整改、关闭、出让”的简单主张告诉人们必�
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