再造宏碁-第6部分
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乃郊训纳蛄⒕ň邵⒅泻徒樯苋鲜叮昂瓿灐北闶怯伤Ｎ颐谴兆�100万新台币的资本（我和我太太占50％，其他五位各占10％），以11位成员和租来的110多平方米的公寓，开始了“集体创业”的历程。
但在创业一年之后，涂先生和沈先生便离开宏碁。他们的离开，对宏碁产生不小的冲击，却也促成宏碁集中全力发展电脑的契机。
约法三章
宏碁创立初期有三项基础业务，除了微处理器相关业务之外，还有涂金泉负责的工业设计，以及沈立均负责的海外贸易和代理业务，后两项业务投资小、回收快，而微处理器市场还不成熟，资金不断投入却进展缓慢，光是购买一个电脑系统就耗去75％的资本，因此收支一直无法平衡，整个公司几乎是仰赖其他两项业务维持。涂、沈两位可能是觉得划不来，便离开公司。
这两位的离去，同时也带走了工业设计业务，与净利极高的电话机接头插座订单（后来变成台湾重要的外销产品），而其余五人则继续经营微处理器。虽然并不十分确知市场在哪里，但我们都相信微处理器是有前途的。
在创业之初，我们进行过多次沟通，并约法三章。
第一，万一公司撑不下去，就先由少数人留守，其他人到外面找工作，让公司可以继续经营。在这个阶段，其余伙伴的薪水打八折，我的薪水（月薪3万元）打对折，我太太有两年未支薪，以便降低费用，让公司撑得久些。
第二，创业初期由我做主，但必要的时候，如果我的领导能力或财力不足，就要找其他人才来领导公司。
第三，虽然我和我太太拥有公司一半的股权，但若是我的决策遭到半数伙伴反对，就可将其推翻。
也就是说，在合作之前，我们就建立了将公司利益置于个人利益之上的组织原则，并宣示宏碁不走家族企业路线与尊重小股东的决心。
这些默契为宏碁往后的组织调整奠定了互信的基础。后来，我们从IBM邀请刘英武担任总经理，刘先生辞职之后，由第二代经营者主导各事业群，创业者退居第二线，接棒过程都很平顺，可以说这是因为从创业第一天就建立了良好的基础。
另外，我们很早就建立了一个重要的基本信念：台湾产业要升级，非得走研发、自创品牌及国际营销路线不可，否则长期的竞争力与稳定度就会受到影响，所以这几类人才的投资，绝不能省。
现在回想起来，宏碁投入了许多心血培育人才，除了奠定宏碁健全发展的根基之外，外流的人才在业界都有杰出的表现，也算是宏碁对整体产业的贡献。
自创品牌几番波折
在宏碁创业初期，台湾微处理器市场仍是一片荒地，开发市场格外困难。受限于财力，我们从贸易与顾问业务切入市场。
要靠顾问业务赚大钱并不容易；但借此维持开销，积累经验，并不成问题。前五年，我们就替岛内外客户设计了40件微处理器的应用产品。值得一提的一笔生意是1980年由诚洲电子委托设计的终端机（由明总经理李耀执行），这也是台湾第一项大量外销的微处理器应用产品。
当时，大同、东元等公司也都在开发终端机，但却无法商品化，而诚洲董事长廖继诚与其他公司的不同之处在于，他敢先投资数百万元开发模具，且具备立即大量生产的能力；其他不敢投资模具的公司，只能先以手工制作样品，如果客户下订单，必须三至六个月后才能批量生产，基于时效与商品化能力的考虑，客户自然选择了诚洲。
另一方面，当时宏碁规模虽小，但却具备实时掌握新技术与材料信息的能力，所以设计出来的产品、材料的质量与成本都优于其他公司。双方优势的结合，让诚洲打响了台湾信息产品大量外销先锋的名声。
在这笔交易中，我们改变计价方式，以过去成本加上些许利润，变成先收成本费，后加权利金（依销售数量计费），初期收入较少，也要承担市场开发失败的风险，结果诚洲终于成功，我们的收入也比预期的多很多，对日后发展帮助很大。
那一回，我曾计划为诚洲打品牌，并且已经签订独家外销总代理合约，但是他们希望从事数量较大的代工（OEM）业务，因此只好将计划搁置。其实，创业的前五年，宏碁就有意帮大同、东元等公司打品牌，但迫于现实，这些公司都极需大量生产的订单，而且自创品牌需要较大开销及长期的耕耘，当时他们意愿都不高，我们也只得放弃。
直到1981年宏碁推出“小教授一号”电脑学习机，我们才以自己开发的产品，圆了自创品牌的梦，成功地打开了国际营销网络。
第一部分 走上创业之路第9节 微处理器的园丁
除了从设计顾问到发展自有产品之外，贸易也是宏碁早期的重点业务。我们代理美国德州仪器的电子零件，供应给台湾电子游戏机厂商，由于正好赶上当时的电子游戏热，在当局大力取缔电子游戏机之前，这一度为公司带来了可观的业务。
除此之外，我们也引进美国的微处理器零件和发展系统（用来开发电脑的电脑），但在推广时却相当困难，因为那时台湾一般人对微处理器非常陌生，市场几乎等于零，以致闹了许多笑话。那时我们自诩为“微处理器的园丁”，因此拜访客户时，很多人以为我们卖的是种花的工具，还有推销员前来向众“园丁”促销园艺书籍。
为了克服这个问题，我们开始开办微处理器研习中心，并且出版《园丁的话》月刊，从教育消费者开始着手。
1978年，我们在台北、台中、高雄三地同时开办研习中心。四年中，共约有3000位产业界的工程师，接受了50小时的训练课程。授课内容主要是如何利用汇编语言控制以微处理器为主的电子线路，应用到交通信号系统、机器控制等方面。
研习中心的开办，对产业界与宏碁都有深远的影响。通过这项课程，这3000位过去未曾学过电脑的工程师，立即能够学以致用，对微处理器在台湾的普及起了相当大的推广作用。
另一方面，许多当年教授课程的讲师，如今都成为宏碁重要的决策主管，如宏碁电脑信息产品事业群总经理林宪铭、明副总经理邱英雄、宏碁新竹厂总厂长林铭瑶、美国宏碁副总经理吴广义等。他们晚上当老师，白天推广业务，许多客户就是自己的学生，双方有共同的语言，业务进行也较为顺利。
由于研习中心的课程颇获好评，一些大型官办及民营企业主动邀请我们开办内部研习班。讲师就带着机器到处为企业授课，微处理器市场也因此慢慢打开。
到了1979年，客户已积累到一定数量，必须建立售后服务的体系，于是我们创办了《园丁的话》月刊。以出版品来和旧客户保持联系，是比较经济实惠的做法；另一方面，由于微处理器仍未普及，在开发新业务时无法掌握明确的客户群，也只得通过大量出版品以期开发潜在客户。
《园丁的话》最初发行2000份，最后达到2万份，每到出刊日，公司就全体动员装书、邮寄。因为是免费赠阅，当然是亏本经营。但是，这对宏碁早期的知名度与影响力有正面的效果。
长期耕耘
类似研习中心和《园丁的话》这种长期耕耘，又不至损耗过多金钱的做法，是我经常采用的策略。以后，我们不断推广信息教育，并翻新活动方式。例如，1982年，我们在21个县市举办“小教授二号”巡回展，所到之处都掀起居民赶看最新科技的热潮；1986年在高雄首创“千台电脑教室”活动，吸引了10万人前往亲自操作；此外，还有“国际电脑围棋赛”、“龙腾科技论文奖”、“学生电脑夏令营”，都是台湾企业第一次尝试的做法。
但我也发现，虽然多数人都了解其重要性，但很少有人（甚至也包括我的同仁）能理解其中的诀窍。这种类型的投资之所以难以掌握要领，是由于前期往往看不出直接而具体的回报，因此决策者不免反复质疑投资效益，而终致放弃。当然，企业不能永远只有付出，没有回报。我认为，大方向要正确，若因资源有限，企业可以在既定方向调整投资进度。就好比原来是跑步，现在可以放慢脚步走路，但千万不能停住不动或改变方向。许多企业常是在对的方向走到一半，觉得收成遥遥无期，就停止或另谋他方，反而造成资源浪费。
正因为过程漫长、间接又不具体，因此，决策者应该认清这种做法和有形设备的投资回报过程不同，不能套用硬件的投资回报公式计算，它是以有形的资产去换无形的机会，而且必须经过一段时间，无形的机会才会在别处转换成有形的回报。也就是说，决策者应该把眼光放远，耐心耕耘，它一时不会带来暴发式的厚利，但会有细水长流的效益。
穷小子文化
谈宏碁的创业初期，不能遗漏我们的同业—神通。
长久以来，外界喜欢拿神通与宏碁来相比。神通创立在宏碁之前，论财力背景，神通有苗家石化业为后盾；论产品，当时神通代理英特尔的微处理器与DEC（数字设备公司）的迷你电脑，产品线之强，台湾无人能出其右。在这种客观环境下，宏碁当然不能以卵击石，必须发展出不一样的策略。
在产品策略上，因为神通大量投资在数据处理的设计业务上，宏碁就改切入微处理器应用产品的设计业务；宏碁初期不介入中文电脑，也是因为神通已经投资其中（直到1980年，宏碁才和朱邦复合作开发天龙中文电脑）。
在宏碁的企业文化中，有一项“穷小子文化”，其实就有与神通区分的用意。因为同仁难免存着和神通比较的心情，为了让同仁了解宏碁有别于神通，我便不断为同仁做精神教育，强调“有钱的坏处”—有钱难免浪费、自我膨胀，我趁机给大家灌输危机意识，以及把钱用在刀刃上的观念（后来我们不幸被自己言中，在股票上市之后尝到有钱的坏处）。甚至，在宏碁刚起步的时候，我还曾经考虑要和神通结成战略联盟。因为宏碁当时真是没钱，而这个产业又需要相当大的资本，当时要在台湾找到有钱又愿意投资微处理器的人，除了神通的苗丰强之外，几乎没有第二个人。通过邰中和，我和苗先生吃过一次饭，因为初次见面，并没有谈到合作的话题，再加上合作时间也非十分紧迫，因此和神通联手的想法也就未付诸行动。
宏碁的草创阶段可以说是跟着神通的脚步。后来，宏碁开始经营“小教授一号”，神通也推出“小神通”；宏碁以大量外销业务为主，神通主攻内销，形式开始有些转变。之后，宏碁成为台湾第一家个人电脑厂商，正式奠定了日后在台湾电脑业中领先的基础。
摊着牌打牌
从宏碁草创阶段的经验来看，有两个关键因素攸关创业的成败。一个是“势”，也就是发展的大方向，另一个是策略与速度。
对创业者而言，如果所经营的行业是大势所趋，就必须有信心地往前走，顺势而为。然而，如果方向正确，但是速度调配不适当，走得太快，消耗体力太多，便不易达到目的；太慢，又会错过时机。所以必须衡量企业能力，有策略地持续前行。
更重要的是，企业若要长期健全发展，伙伴之间必须建立分工与互信的合作关系。
台湾的创业形态，常是一群朋友或同学因志同道合而结合，在这样的结构中，伙伴们必须各有专长，各司其职而且意见一致，否则经常导致功能重叠，因缺乏决策重心而失败。因此我认为，创业还是需要有个“龙头”担当决策重心，企业如果成功，他当然居功较多；但如果失败，他也必须负最大责任。这样便可以取家族企业尊重辈分之长；但为了避免走上类似家族企业的独断歧途，“龙头”必须时时尊重其他伙伴的声音。
我的经营哲学之一是“摊着牌打牌”，事先了解游戏规则，大家比较好做事，宏碁在创办之前的约法三章，意义也就在于此。我相信，这与日后宏碁形成自动自发的企业精神有很大的关联。
但平心而论，伙伴之间要分工并不困难，但是要建立让分工组织有效运作所必备的互信基础，绝非易事。
宏碁从集体创业开始到推动员工入股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是“龙头”，但不是老板，我和大家一样都是伙计，而事实上我从来不把自己定位为老板。这是宏碁建立互信基础�
