再造宏碁-第15部分
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现在台湾正推动“亚太营运中心”计划，其中包含六大中心，但我认为外界很难了解这么一个包罗万象的复杂形象，这必须有一个主导的中心扮演主要定位的角色，去带动其他中心的落实。我认为，最适合的“龙头中心”应该是高科技的制造与研发中心。
这并非科技人的本位主义，事实上，台湾科技产业多年奠定的基础，已使其在国际间获得了比金融、交通等其他领域更多的认同，而科技的提升也有助于其他产业的升级，至少它象征着台湾向高质量迈进的正面形象。
假如我们能集中资源建立这个形象，整个台湾的形象也会被全面带动。就像一个人有某些过人的优点，对整个人的形象都有帮助。
当我提出“科技岛”的想法之后，国际媒体如《财富》、《商业周刊》也曾针对这样的概念加以报道。如果官方和民间都能继续讨论、阐释，并进而落实这个想法，媒体也会不断报道，这个概念就会变成台湾的定位，对台湾应有相当帮助。
品牌无国籍
当然，企业界也并非没有努力的空间。台湾产品如果有好的包装、好的沟通，还是能突破现有形象的。
值得注意的趋势是，在现今的商业活动中，商标不仅逐渐变得无国籍，甚至已有跨国际的趋势。例如索尼所推广的“MadeinSony”形象，宏碁也正在三十几个国家推展“MadeinAcer”的概念（两者不同之处在于，宏碁的海外事业股权当地化，自主权更高），因此，企业开始有机会突破原始生产地的刻板印象。
因为台湾产品形象不利已是既定事实，因此，如果一家企业的产品能成为世界知名品牌，而且制造地点遍布各国，从短期来看，可以降低台湾制造的形象所带来的负面影响；长期而言，则能顺势改善世界对台湾的印象。
宏碁开始迈出国际化的脚步时，就已经深入思考了这个问题。在创业的第三年，我们一度想把总部放在美国硅谷，但考虑到形象必须靠企业不断活动来建立，而宏碁的决策与活动都在台湾，单把总部搬到硅谷，并不能彻底解决问题，于是放弃这个念头。事实上，过去的佳佳科技就曾经运用这个策略，以ARC（AmericanResearchpany）为名，将总部设在硅谷，在台湾运作，成立初期得到了许多帮助。
宏碁没有实行这个做法，但运用了这个概念，刚开始并不去强调台湾生产。有成果出现时，就塑造全球企业的架构，然后再慢慢让媒体了解到，台湾企业能创出这样的局面，和欧美企业平分秋色，是值得给予正面评价的。现在，从某些层面来看，台湾企业的形象反而成为宏碁的优势。
但整体来说，台湾给外界的总体形象仍是负面的多一些，因此，我们也不希望扛着“台湾制造”的牌子到处造势。我衷心希望能有更多台湾企业一起加入成为第三世界表率的行列，如此，对“台湾制造”的形象有极大帮助。过去日本产品也曾经形象恶劣，但通过为数众多的企业一起努力，让全球的人在日常生活中都离不开日本制造的产品，无时无刻不传达他们的创新与质量，现在日本产品在国际上的形象已彻底改变了。
提高1％的附加价值
关于提升台湾形象我一直有个想法。台湾一年的外销金额约为1000亿美元，若能提高产品1％的价值感，就可以创造10亿美元的利润。配合这项计划，官方可以拿出外销金额的0。1％用来宣扬台湾产品。这种“四两拨千斤”的做法是值得投资的，因为无形的形象将可转换成有形的报酬。宏碁在发生困难时，就是因为过去建立的形象获得外界、银行与员工的肯定和支持，才能迅速恢复，并获取更多的利润。
很明显，台湾绝对存在提高1％附加价值的机会，然而，官方的“五年形象计划”平均每年编列的预算却仅约为外销金额的万分之一，甚至不及宏碁年度广告预算的十分之一。努力不够，成效当然也极为有限，那又如何能期待台湾的产品形象会有所提高呢？
在前文我曾提过，突破瓶颈就能创造价值。突破台湾形象的瓶颈能够创造价值，但是，要不要突破？有没有长期努力的决心和方法？很多人认为我们没能力突破形象的瓶颈，就目前来说，也许是真的没有能力，但能力是可以培养的，问题在于我们有没有培养能力的决心？
企业界的朋友常常谈起不愿在建立形象上投资时，总归因于企业没有足够能力，“投资一定亏钱”。这话听来似乎言之成理，但如果永远不投资，又如何有能力？
如果官方和企业都不愿付出代价尝试，又该寄望于谁来突破瓶颈？
我一直认为，任何一个社会，有条件的人就必须牺牲付出，而最有条件的无非是官方和企业，但现在我们的社会却是有条件的人想占有更多，导致许多关系到打破特权或影响特权利益的法案，都遭到利益团体的抵制，这真是相当令人遗憾的事。
事实上，不管是官方还是企业，只要坚持正确的方向，终会有所收获。宏碁20年来虽然付出许多代价，但同时也获得了回馈。宏碁能在国际间打响品牌知名度，证明了多年提升形象的努力终究没有白费。
自创品牌
正向思考：自创品牌难度大，企业必须在具有足够能力与规模之后才能自创品牌。
反向思考：企业最好从小规模时起就开始自创品牌。
思考逻辑：先适应困难的工作，培养能力，成长将更为顺利；否则当企业规模大了，会有太多顾忌而不愿冒险。
最近这几年，建立企业识别体系（CIS）在企业界颇为流行，但在1987年，当宏碁开风气之先，把品牌从Multitech更换为Acer的时候，外界却不以为然，甚至连宏碁的同仁也质疑，为什么轻易放弃价值2000万美元的品牌？
关于旧品牌，曾经发生过一段小插曲。1981年，宏碁推出“小教授一号”时，在世界各地颇获好评，德国《芯片》电脑杂志特别撰文报道。但却把宏碁的英文名字错写成Microtec，正巧就是生产扫瞄器的全友电脑的英文名字，于是大批的样品订单全跑到全友去了。
在全世界，以“…tech”为名的信息公司不胜枚举，这样的名称既没有差异化，又因过于雷同，在很多国家都不能注册，导致无法推广品牌。因此，当宏碁加速国际化脚步时，就不得不考虑更换品牌。
当时还有人劝我：“行不更名，坐不改姓，老祖宗不都这么教诲我们吗？”我反驳他们，中国的伟人改名或改字号大有人在，想想有多少人小时候叫做“狗子”、“柱子”，后来中了科举，当了大官，难道他们还用这些名字？所以，根据老祖宗的教诲，企业在长期发展中为了不同的使命与任务，就应该修改不合时宜的名字，而且大可以改上三五次。
不少企业界的朋友在国际间推广品牌时，也面临和宏碁类似的遭遇，他们总在舍不得与不甘愿的心情下犹豫不决。而我总会告诉他们未来比现在更重要。所以，当宏碁考虑到如果新品牌可以在全世界注册、打广告，可以在广告瞬间抓住观众的目光，未来的效益显然比眼前的价值高时，也就不再留恋现在。
Acer就是在这样的概念下，从数万个名字中筛选产生的。它是个拉丁字，是“积极、有活力”之意，简短响亮，没有负面联想的谐音，还隐含王牌（Ace）的意思。最大的好处是，在各种展览与数据索引中，只要厂商是按照字母排序，Acer经常名列首位，顾客即使随意一瞥都会印象深刻。
直到今日，许多台湾的大企业仍坚持沿用中文音译的品牌，但我认为，中文名称是和中国人沟通，英文名称是和外国人沟通，因此不必强求彼此间的相关性。因为名字本来就是代名词，重点在于是否便于沟通，例如，我的英文名字是Stan，对外国人来说，Stan比Chen…Jung好记得多。
根据美国的评估公司估计，1994年Acer品牌已经价值1。8亿美元，是台湾价值最高的品牌。但我认为应当不只于此，现在就算有人出价10亿美元，我也不愿意卖它。
第四部分 打破“台湾制造”的诅咒第21节 兼顾代工与自创品牌
兼顾代工与自创品牌
自创品牌一直是我的心愿，宏碁刚成立时，就有自创品牌的计划，但直到第五年才付诸实施。很多人认为，自创品牌是大公司的专利，但在我的想法里，自创品牌的成败与公司规模并无太大关联，微软、苹果电脑等国际级企业，都还是在车库创业阶段就开始自创品牌。因此，若有心自创品牌，最好从小规模开始。
对于台湾企业而言，比较自创品牌和委托加工两种经营模式，前者更有助于小企业的成长与日后的转型。
第一，通常代工的订单都是标准化、大量生产的产品，而自有品牌产品是少量多样，因此，如果厂商规模不够大，不容易争取到代工订单。另一方面，从小订单开始再进入生产大订单，较符合企业成长趋势；如果先生产大订单再做小订单，等于是走回头路，会产生设备与人员闲置的问题。
第二，代工厂商一旦要自创品牌，等于和原来的客户竞争，客户会钳制厂商自创品牌的行动，或者不再下订单给厂商，厂商马上会面临生计问题。如果先自创品牌，代工客户再找上门，自然没有理由可以钳制厂商。
第三，从业务的角度来看，代工业务开展容易，而以自创品牌开拓业务较为困难，企业先适应难度较高的工作，培养足够的能力，成长会更加顺利。
第四，相同的道理，代工生产资金周转快、库存低，而自创品牌不论在资金周转或库存管理方面，难度都较大，如果习惯代工生产的管理模式，再进入自创品牌阶段，会因此而适应不良。
因此，我们不难发现岛内以代工起家的大企业，在开始发展自有品牌产品时，总是显得举步维艰，甚至多半前功尽弃。而能够从代工转为自创品牌的企业，例如巨大机械、光男公司，则因有了机会与决心这两个关键因素，才能先发展出有别于代工订单的新产品（创新是企业自创品牌的第一要件），并非常有毅力地撑过代工客户抵制的难关。否则，先从事代工生产再创品牌，并不容易成功。
话虽如此，宏碁也并非只一味追求自创品牌，我认为，代工与自创品牌是互补的，因此最好是两者兼顾，当年我在荣泰就是采取这种做法。如此一来，不管从分散业务风险、扩大生产规模，还是技术的学习与相互为用，都有所帮助。
在这样的考虑下，即使企业暂时迫于情势无法使两者平衡，也要以达到均衡发展为长期目标。也就是说，当自有品牌业务遭遇困难时，当然必须多接些代工订单；或者，如果代工客户停止下单，自然就要当仁不让地多卖些自己的产品，假若一方有所收获，就要将所获得的资源用于另一方面，使它获得相对的成长。
举例来说，当企业从自有品牌产品中获得利润时，可用于投资扩大产能，服务于代工客户；而当代工的大量生产带来降低成本、增加收入的效益之后，又可以将获利投资研发，扩大自有品牌的规模。如此，就能造成互相提携的良性循环。
曾有不少外国记者好奇地询问，在台湾的电脑业中，宏碁规模比别人大四五倍，为什么成长率还能比别人高？答案就是这种互相带动的策略。
事实上，同业常以宏碁自创品牌为由，鼓动代工客户不要下单给宏碁，在同业策略性抢夺客户的手法下，宏碁的确曾经被抢走一些订单，但是流失的订单终究还是都转回来了，因此宏碁的代工业务丝毫不比其他同业少。其中的关键，也正是因为宏碁兼顾代工与自有品牌的互动成长，形成了技术、成本、规模、交货期等各方面的优势。
自创品牌，何罪之有？
近两年，台湾有些自创品牌的企业遭遇危机，外界多半认为是自创品牌导致了企业失败。在宏碁竞争失利的阶段，我也常在媒体上看见如此论点。但我认为这是个似是而非的论调，品牌是企业的无形资产，当然值得长期经营，因此自创品牌的策略并没有错。那么，问题究竟出在哪里？
表面看来，自创品牌的企业失败比例之所以高，是因为自创品牌企业的形象地位与知名度，一般而言比代工厂商高，因此，即使两者的失败率是一般高，自创品牌企业失败的曝光率也比较高，所以外界难免会存有自创品牌风险较高的印象。
就实际业务运作的层面来看，自创品牌的
