4689-托普检讨-第49部分
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地做出一本思路如此清晰的内部规范制度集，可见其经营管理确有独到之处，旋即，四川省信托投资公司借了一笔钱给危难之中的托普，贷款争取到手后，借助“四周年庆典”的公关造势，托普从悬崖边上安全脱身。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 一觉醒来就有笑的
●比《华为基本法》还好
几乎与此同时，在深圳，高速发展的华为公司也在寻找内部管理的出路。
1994年，华为营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，宋如华曾通过在华为工作的熟人找到一份1995年的版本，以作为托普的管理参考资料。1995年9月，华为发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。宋如华也非常关注，并先后两次在企业内刊《托普报》上征稿，鼓励员工对托普企业文化出谋划策。
《华为基本法》于1998年3月正式出台，引起业界的一片好评。
这部总计六章、103条的企业内部规章，被称为“是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部企业基本法”，其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。在谈到制定这部“基本法”的缘由时，华为“缔造者”任正非说：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。
但是，宋如华对华为这本在中国人民大学管理顾问参与下做出来的内部管理法不以为然，认为“有学院气”，他自信《托普典章》更符合国内众多民营企业的实际要求，更有资格成为中国一代民营企业的“圣典”。无比讽刺的是，这并不妨碍宋如华在2002年版的《托普典章》中，大段大段地借鉴和模仿《华为基本法》的文笔风格乃至内容。
●股东“一觉醒来就有笑的”
在1999年8月的一次内部会议上，宋如华不无得意地说，“很多银行因为我有本《托普典章》一定要贷款给我，很多用户因为我有本《托普典章》一定要给我做这笔生意。这种事情已不止一两次了。”事实上也是。在看过《托普典章》后，很多政府领导、银行负责人以及市场客户都在说，“教授搞的公司，确实有水平。”
1999年12月，国家计委“国家工程中心主任高级管理研讨会”在西部软件园召开，100多位专家、学者参会，中科院院士郑厚植、东大阿尔派总经理刘积仁、托普集团首席执行官宋如华、华为公司顾问黄卫伟等在会上作了专题演讲。
在会上，宋如华非常高调地介绍了托普的管理经验，他说——
自改革开放以来所涌现的大批民营企业大都没有变大或者说大都消失了。我个人认为其中最根本的就是一个管理问题。现在，我们的2000版《托普典章》已经编辑完成即将出版，总共50万字，直接凝聚了100多名管理人员的智慧，是我们托普奉献给21世纪所有立志于中国经济腾飞的人们的一份厚礼。我们为什么编典章？就是要探索出中国企业发展的圣典，就像“松下”等影响深远的企业管理一样。托普有很多梦想，其中之一就是使《托普典章》成为中国企业的圣典。在这里，我想对我们的股东说，应当着实地看中我们托普的管理，你可以放心地去睡觉，一觉醒来就有笑的。
继1997年8月《托普典章》公开出版，2000年宋如华再次将《托普典章》公开出版，那一年，托普系在资本市场上如日中天，不但宋如华在各种场合的演讲中反复宣传《托普典章》，四川本土民企也纷纷到托普前来“取经”，更有人直接托付在托普工作的熟人想方设法找一本回去“学习”，据宋如华说，“2000年仅《托普典章》产生的赢利就将近50万元，总的销售收入接近100万元，全国各大新华书店都在要求代理，说明其影响是很大的。”2000年8月的托普集团华东区工作会议上，宋如华更是表示，作为中国“唯一”的企业法典，“我估计《托普典章》的无形资产已超过10个亿”。
2002年版的《托普典章》，由宋如华亲自主笔、动员集团全体人员参与，历时半载终于由三联出版社出版面世，并作为托普“十周年庆典”对社会的“巨献”之一。不能不提的是，比宋如华大1岁的科利华软件董事长宋朝弟1998年6月与上海三联合作推广《学习的革命》一书，让科利华在资本市场上一夜成名，宋朝弟——“我们下决心要让全中国有1000万人去读《学习的革命》，让1000万人认识到自己在观念和方法上有问题！”——的宣言，让人至今回味起来都感觉是“霸道”，宋如华是不是也有着与“本家”相同的谋略呢？
很可惜，宋如华的“自狂”，徒增了托普灰暗败局的戏剧性。与那个价值不菲的chinese域名一样，实际上，《托普典章》早已沦落成了宋如华的“道具”。
●不是车多，是口子太多
1996年年底的一天，在赶往成都土桥检查托普科学城的路上，因交通堵塞，车辆行驶缓慢，假寐中的宋如华突然向随行的秘书发问——
“你说车为什么走这么慢？”秘书随口回答：“车多。”宋如华摇摇头：“不是车多，是路边开的口子太多了。”他又借题发挥说：“公司管理也是这样啊！口子开多了，效率就低。不开口子，积极性又调动不起来。”说完，他陷入了沉思。
那时的宋如华正处于非常矛盾的心态之中。
《托普典章》发布执行后，他率先放权，为减少程序，把一部分文件和报账签字的权力下放给其他副总裁，一般情况下，不直接签字。但是，财务负责人还是习惯性地要求，必须宋如华本人签字，否则不承担责任。宋如华一旦签字，又违背了自己订下的“游戏规则”；托普内部刚刚设立起来的审计部也发现了一些财务管理中的问题，比如费用支出不清、报销混乱、业务经理私下涉嫌交易等。
可以说，这些问题由来已久并时刻考验着宋如华“法治”托普的决心。但是，无论是从企业理念的变迁还是从组织机构与人事变动、财务管理、内部沟通等看，托普一直没能走出“人治”的怪圈——原因就是宋如华自身有意无意开“口子”造成的。宋如华开的“口子”，不但花样多变，而且“口子”的松紧程度也因人而异，直到下属无所适从。
“水至清则无鱼”，这也是一条贯穿“托普经济帝国”始终的经典管理理论。
在1998年《托普典章》的编撰工作会议上，宋如华公开阐述了这个“混沌理论”。他说水太清澈就没有营养，那鱼怎么能生长呢？同样，管理如果太“透明”，制度太“严谨”，也会窒息人的“积极性”和“创造性”。宋如华最为欣赏的就是打“擦边球”的那种“混沌”状态，他本人就是一个打“擦边球”的高手。自然，对那些能在托普、敢在他宋如华鼻子底下大打“擦边球”的人，宋也是“心怀敬意”；反之你太老实、太循规蹈矩，却会被宋嘲笑为“书呆子”或者“方脑壳”（注：成都方言，傻瓜之意）。托普成都一个办公室副主任曾怀揣从托普“借”来的200万现金悄然离去，宋如华知道后非但不生气，还在公司高层圈子公开说“某某人真厉害”。由此导致“托普经济帝国”内部结党营私、中饱私囊的，只能用“触目惊心”来形容——一个在宋如华2004年去了美国后还坚守岗位的元老级人物就曾放言，“不捞够1000万，绝对不离开托普。”
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 为人民服务
●为人民服务——要收费
“托科技神威，普天下精英”是托普最早的企业理念，1995年曾作为标语张贴在办公区，显示出宋如华们的雄心壮志。在员工不断增加、机构快速膨胀之下，宋如华在集团内部又先后提出了“先做人，后做事”与“老老实实做人，踏踏实实做事”的企业理念。
这两个企业理念，放在现在来看，都是很有内涵的。然而，在托普创业时期的企业文化受到外界因素激烈冲击的时候，“先做人，后做事”竟被解读成了“先要会做人，然后才轮到你做事”，“老老实实做人，踏踏实实做事”，后来同样走样变味了……
2002年夏天，在下“逐客令”赶走两位踏实做事的老员工后，宋如华也许是良心发现，又把两老员工叫到了自己的办公室，掏心窝地说：“你们两位都是好人，但是好人无用，做不成事啊！”这就让人不明白了，宋如华是“因人兴企”还是“因企废人”呢？
“为人民服务——要收费”也曾被作为宋如华的管理创意之一，在托普集团广为宣传。1998年，在接受共青团中央《中华儿女》杂志社记者的采访时，宋如华说，“公司目前还没有比较规范的现成分配制度。这在整个中国都是普遍的，企业家的价值体现目前暂时还是不清晰的。我想今后的发展趋势应该是‘为人民服务——要收费’”。
在这一思路的指导下，托普建立了配套的“内部银行”与独立核算制度，收费都必须经过“内部银行”在各部门的核算账户上转账。简单的内部管理环节复杂化，结果，行政、后勤部门成了收费部门，技术研发部门也要“创收”，作为市场第一线的业务销售部门，在签订合同后，不得不为推进合同实施还要在不同的部门之间周旋，托普的经理们抱怨：“和自己人打交道比外人还要难！”
因为“为人民服务——要收费”，后勤部门于是成了托普内部核算盈利最高的部门，市场业务和技术开发部门是亏损累累。至于宋如华后来提出的“股东、用户、政府、社区、员工”五者利益兼顾的政策，更是被他自己破坏性的“设计”损害殆尽。
●敌人的敌人，还是敌人
绝对的权利，导致绝对的腐败。企业领导人自身不按照“宪法”来行事，又有何资格要求和约束手下的员工？宋如华在玩管理花样的同时，也不断积累着托普的内在隐患。
在人事任免和机构调整上，最能体现托普特色的是“每年一变动”。在托普工作过的大多数员工都有着相同的印象：任命文件特别多，几乎每周都有，每半年就会对机构进行调整，每年财务结算前后，都会对集团整体管理机构进行大规模整合。对此，托普内部人士称之为“洗牌”，每年年底见面，员工们就相互调侃：“今天你换了没有？”
1995年中，托普实行事业部制；1996年，托普搞独立核算；1997年，托普开始实施国际化战略；1998年下半年，托普实行CEO制；1999年，托普设立3家独立运作的法人公司：托普发展（包括上市公司托普软件）、西部软件、托普国际；2000年，托普东进，在上海、北京、成都又搞3个区域中心；2001年，托普设立八大专业集团……
几乎每年都有调整，每年都有新机构产生，连部门行政助理都要发文任命。一方面，这确实是企业高速发展所带来的必然“变动”；另一方面，频繁“变动”也是宋如华为了解决托普集团内部异常激烈的人事纠纷与矛盾，为了服从企业内部政治斗争的需要。但是无论如何调整，托普集团内部的机构重叠和人员庞杂永远是一个解不开的结。
集团本部管理团队由CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CFO（首席财务官）、CIO（首席信息官）、CTO（首席技术官）等组成，每个“O”下面再设行政办公室，并配备工作人员若干。各专业集团本来只设置了CEO、COO和CFO，但2002年7月为与托普正在进行的“信息化建设”相适应，宋如华又要求各专业集团也必须设置CIO和CTO，同样，这些新的“O”们也趁此机会赶紧配置上与之相适应的各种“资源”——一个相当规模的行政办公室、几位看起来“顺眼”一点的行政助理。上行下效，结果可想而知。
宋如华曾援引一个伟人的话说：“与天斗，与地斗，与人斗，其乐无穷！”一个曾在托普工作多年的员工回忆说，“宋老板喜欢看别人打架，自己也喜欢打架。”和国内大多数缺乏现代经营管理理念和体制的民营企业一样，企业政治是托普内部通行的“规则”。
1996年托普从死亡线上捡了条命回来后，宋如华在加强自己“绝对权力”的同时，逐渐意识到“平衡”内部力量的重要性。在宋的绝对影响之下，托普被划分为“成电派
