蛇吞象-第43部分
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突出的手段，只要有一家企业打出价格很低的牌子，那么消费者也会纷纷赶来，众多企业就会纷纷落水。但是企业要想在市场中降价销售，就必须要在降低成本上下工夫。只有生产出质量上乘而又价格低廉的收音机来，销路才会打开。
在当时日本市场上，一台5灯收音机的零售价在1万日元以上。作为同行业小弟弟的三洋电机，要战胜老牌厂商，就必须把价格降到1万日元以下。
井植薰制定出一个雄心勃勃的计划，年产量为7。8万台。而当时生产收音机的头号厂商松下公司，普及型收音机的年产量也不到5000台，一般厂家则在3000台以下。如果这个大批量生产的计划能够成功，那么生产成本就能大幅度降低，价格便具有竞争力。
电子管是收音机的心脏，它的价格要占收音机出厂价的8％左右。如果能争取到电子管专业厂家的理想价格，收音机成本下降也就有了保证。井植薰找了几家厂商，结果都碰了壁。他决定改变谈判策略，采取迂回作战的技巧。
为了降低成本，井植薰找到新日本电气公司的片冈总裁，对他说：“我们三洋公司打算生产收音机，问题是电子管的价格，你能否按我收音机的出厂价的10％卖给我？”片冈眨了眨眼，带着疑惑的口气问：“那么你的收音机打算卖多少钱呢？”井植薰笑着说：“这是企业秘密，我将在收音机首批销售日前一天晚上告诉你。”
“什么？”片冈被弄糊涂了，“这样的生意我可从未做过。”但他毕竟是一个商人，他当然知道电子管的售价一般是整机的8％，而井植薰出的是10％。他盘算后，说：“按出厂价10％定价这个条件我答应，只是你不能把收音机价格定得太低。”井植薰大笑起来：“这是收音机嘛，价格哪能太低呢！太低了我赚什么钱？我有钱赚的话，你不也有10％的份额吗？”
这种谈判方法虽然有点像在打哑谜，但却充分考虑到买卖双方的利益，双方都有利可图。因此，片冈在考虑再三后，报出了价格的下限，不低于600元。这是接近成本550元的极限价，如果井植薰一开始就明说出600元的买入价，那么谈判十有八九要破裂。当然，井植薰这时心中盘算出一台收音机的厂价已是7000元左右，这个价格既有强劲的市场竞争力。那么按出厂价的10％计算，一个电子管的价格就在700元左右，这个价格就不会辜负片冈的大力协助。于是，电子管价格的谈判已圆满解决。
最后一个难点是外壳设计。当时的收音机都是清一色的木制外壳。由于制作复杂，大部分为手工操作，一年内要生产出7。8万个木壳，难度相当大，且成本也很高。这时恰逢塑料工业在日本突然间崛起，井植薰灵机一动，用塑料做外壳，不是又漂亮又便宜吗？他迫不及待地找积水化学公司商量，经过多次试制，第一台用塑料外壳装配的收音机终于制造出来了。
1952年3月，三洋公司生产的SS…52型收音机上市了，商店的零售价为8950元，大大低于日本国内同类型收音机的价格，而且塑料外壳非常新潮。这种“价廉物美”的收音机很快就赢得顾客的青睐。三洋电机由此也声名鹊起，全国的老百姓都知道了三洋的大名。三洋新型收音机的销售直线上升，当年就达7。7万台，第二年又猛增1倍，达到15。8万台，市场占有率跃居日本第二，仅次于松下公司。
由于井植薰善于把握要点，生产这种价格低廉、质量上乘的收音机，使三洋公司一炮打响，很快成名。井植薰利用价格的优势，让利顾客，取得了事业上的成功。
《蛇吞象》 赢在管理 《蛇吞象》 给予别人，成就自己
第八十一式 给予别人，成就自己
［山姆·沃尔顿］沃尔玛的创始人，美国著名企业家。在半个世纪的时间里，他把美国肯萨斯州一个小镇上的夫妻店，打造成了今天全球瞩目的零售巨人。在1995年之前，世界500强企业中，根本就见不到零售业公司的踪影。而2001年度，公司收入高达2189亿美元的零售业巨人沃尔玛公司跃居“全球500强”第一位。与此同时，经营沃尔玛公司的沃尔顿家族也以超过650亿美元的资产名列全球富豪的榜首。
1918年，山姆·沃尔顿出生在美国阿肯色州的一个小镇上。山姆小时候家里并不富裕，这使他养成了节俭的习惯。1936年，山姆进入密苏里大学攻读经济学士学位，并担任过大学学生会主席。1940年毕业时恰逢第二次世界大战爆发，山姆毅然报名参军，服役于美国陆军情报团。
第二次世界大战结束后山姆回到故乡，向岳父借了2万美元，和妻子海伦在纽波特租到几间房子开了一家小店，专卖5~10美分的商品。由于山姆待人和善，附近的住户都愿意到他店里来买东西。谁料，房东嫉妒山姆的小生意红红火火，找借口收回了店面。无奈之下，山姆来到本顿维尔。1962年，他开了一家连锁性质的零售店，取名为沃尔玛。
随着沃尔玛的连锁店越开越多，并有折扣店、购物广场、山姆会员店和家居商店四种，全部由公司控股，实行直营连锁。1980年，山姆的资产达到6。4亿美元。而现在，沃尔玛在美国拥有连锁店1702家，超市952家，山姆俱乐部仓储超市479家；它在海外还有1088家连锁店。2000年，沃尔玛全球销售总额达到1913亿美元，甚至超过美国通用汽车公司，仅次于埃克森—美孚石油，位居世界第二。在《财富》杂志公布的2001年美国500家最大公司排名中，沃尔玛更是以2189．12亿美元的销售收入跃居榜首，成为美国乃至全球最大的企业。
1992年，深居简出的山姆去世。按照遗嘱，他的股份分给了妻子、三个儿子和一个女儿。沃尔顿家族五人2001年包揽了《福布斯》全球富翁榜的第7~11位，五人的资产总额达到931亿美元，比世界首富比尔·盖茨高出344亿美元，成为世界上最富有的家族。
人们不禁要问，一个小小的零售商是怎样爬上巨人的肩膀，成为世界经济界的楷模的？每一个成功的企业都有一个从小到大，从渺小到强大的创业成长过程。世界的零售巨头沃尔玛也不例外。问题就在于谁在创业的初期能经受住困难，迎头而上，看谁的理念定位更符合市场。沃尔玛之所以能够做到天天低价，是因为它成本低，商品周转快。早在20世纪80年代，山姆就是奉行自己的“女裤理论”，“女裤理论”就是先要薄利而后要多销。
沃尔玛是怎样实现其“天天平价”的承诺的呢？它不是通过处理积压商品或质次商品；而是通过其他多种方式降低成本的。首先尽可能降低产品的进价。各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地砍价，一分钱一分钱地压低价格，目的只有一个——以最低的进价达成协议。有时，采购员艰苦卓绝的谈判工作，换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱。但对消费者来说，每一分钱的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其他商店购物。
其次是降低营业成本，实行“反损耗战”。在沃尔玛的办公室里，你绝对看不到豪华的装修、昂贵的家具或者厚厚的地毯，而是俭朴得不能再俭朴的办公桌。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。沃尔玛的全体工作人员，自上而下都要为削减成本努力，大量削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相成，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。
他要求直接向制造商订货，同时将采购价降低2％~6％。统一订购的商品送到配送中心，根据每个分店的需求对商品筛选打包。这种做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元的仓储费用。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。同时，对供应商的直接配送产品，加强质量的监督与管理，使假冒伪劣产品无机可乘。
从来，人们都相信石油大佬的实力；也不怀疑像微软这样的科技企业创造奇迹；但谁会相信一家服务公司也能写出神话？现在；沃尔玛可以用事实回击那些狂热的头脑和偏执的理念了。因为；在过去的5年中；伴随着沃尔玛收入的剧增；其股价上扬了400％；即便在阴云笼罩的2001年；沃尔玛的股价也依旧上涨了8。3％；如此气冲云霄；如此不惧经济周期潮涨潮落；如此恒久而可观的回报；谁能做到？
沃尔玛没什么神秘；他的成功只不过缘于山姆的“女裤理论”。沃尔玛所做的看起来也非常简单；但他的店开到哪里；钱就赚到哪里；有多少企业能这样？为什么全球连锁零售企业中没有一个能“克隆”成功的？沃尔玛的飞黄腾达或许证明；科技公司并不都是旭日东升；如日中天的石油大佬也不可能永远“日不落”；谁说传统企业总是夕阳西下、与科技无缘？没有好的行业；只有好的企业；或者说；没有坏行业；只有坏企业；这或许对那些正徘徊在科技股、商业股等股票前；打算以科技含量、行业特性等进行投资取舍的投资者具有启发意义。
第十一招挖掘自己的力量
每个人的成功都有自己的方法，不会千篇一律。不要低估自己的力量，无论大多年龄，只要你全力地去努力，激发自己的力量和潜能，一定会过得更好！
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