台湾成功企业管理模式-第8部分
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汽车工业更是裕隆集团发展的重点。
三、巨大机械——两轮飞驰的轻骑兵
三、巨大机械——两轮飞驰的轻骑兵
近
10年来，台湾自行车工业蓬勃发展，每年外销总量已突破
600万辆，
虽然在国外市场大有收获，但鲜有人愿意以企业化经营方式拓展岛内市场，
直到
1981年“捷安特”的上市，才引起岛内的自行车热潮。台湾产自行车终
于受到台湾重视，“捷安特”功不可没，而“捷安特
GIANT”就是巨大机械
公司的产品。
巨大机械创立时间仅
13年，而目前年产量已可达
75万辆，仅次于日本
石桥，而为亚洲第二大自行车专业制造厂，在台湾市场的知名度也最高，其
成功并非偶然。
□走专业化、企业化之路
一般企业经营者基于风险分散的理由，当原来的产品在市场上稳住阵脚
后，大多数会想到投资其它事业，采取多元化方式经营，尤其是自行车被许
多人视为夕阳工业。一般人认为，交通工具的三部曲是自行车——机车——
轿车，现在机车都已饱和，轿车当道，自行车还有甚么前途？因此岛内较具
规模的自行车厂商，都兼制其它产品，而且多将自行车当副业，如过去的美
利达工业同时生产轻型机车，功学社也以机车为主，正道工业以汽车零件为
主，太子汽车也是仅兼产自行车，辉庆工业在外销有成之余也一度投入大量
财力生产轻型机车。
面对同业都不太敢全力经营自行车的作法，巨大机械董事长刘金标却不
以为然，他认为，要使自行车业发挥高度竞争力，就必须全心全力去做，而
将原来几个股东投资的“副业”自行车，作为自己专心致志的目标。
谈到技术升级，刘金标认为机车和自行车是完全不一样的产品。机车讲
求的是性能好，自行车讲究的是轻巧省力。机车是用电焊，表面比较难看；
自行车用铜焊，焊接的外观必须保持完美。“制造其他产品的公司若改做自
行车并不一定会成功，台湾有一家机车制造公司，十几年前曾建厂想做自行
车，后来也没有做好。”
在他的心目中，若要经营成一个“企业”就必须专。初创业时，他常跑
日本观摩日本自行车业的情形，并专心研究日本自行车的制作技术与品质水
准。当时他认为，台湾的自行车制造业一时要达到与日本相同的水准，确实
不是一件容易的事，所以以外销为主的巨大，第一年不敢出货，第二年只试
验性地推出
1800多辆，到第三年质量才达到某一个程度。
巨大公司主事者很清楚“做生意”与“经营企业”不同，做生意目的只
有赚钱，因此心态是哪一种产品目前最畅销，就做哪一种生意，投机的成份
居高，今天这种产品生意不好，明天就换另一种生意；而经营企业，虽然同
样是以追求利润为目标，但所追求的是长久持续性的利润，并且在市场陷入
低潮时也不能立即放弃，其差别在经营企业要投资可观的财力人力，也由于
此要求经营企业眼光要看得远，经营方式要企业化。
回顾巨大的第一批生意是将产品摆在质量要求不高的美国杂货市场“试
销”，当时环境相当恶劣，台湾的自行车在美国市场上的名声很坏，巨大产
品的质量也很不稳定。到
1975年，巨大才打入了洛杉矶一家专卖店，这种店
因有售后服务，所以质量要求较严格。结果摆了
300辆自行车试销，却接到
50多件抱怨的案子。
对于这些案子，巨大公司虚心改进，终于在
1979年全面放弃了杂货市
场，而售给重视品质的专卖店。
近几年来，台湾自行车厂有的经营机车生意失败，又开始全心经营自行
车，而在这些年里岛内自行车最大的外销市场——美国，因当地自行车存货
量激增，一度超过
500万辆，使得几家知名的自行车专业厂商关门，而巨大
机械却能在岛内外市场屹立不摇，或许是得力于该公司秉持专业化及企业化
的原则所致吧。
□成立合作厂联谊社
自行车零组件虽然不如汽车、机车多，但也是涵盖了钢铁、塑胶、化学、
橡胶、美工等的综合工业，因此牵涉也相当广，早期因岛内的自行车零件工
业不够专业化，为考虑巨大本身产品形象及在国外市场的销路，因此虽然台
湾可以提供
90％的零件，但巨大成品只有
55％零件来自岛内，其余部分来自
全世界零件工业竞争力最强的日本。零件的选择必须考虑素材与成本，日本
的零件在国际市场上评价很高，巨大使用日本零件，自然可提高身价，何况
有时候日本零件不但比台湾好，而且更便宜。
虽然如此，巨大公司也不断地致力提升岛内零件工业的质量，它找了一
些“观念相近”的合作厂商共同合作，并且更进一步成立了“合作厂商联谊
社”，定期请专家讲解管理技术，并且派人常与各合作厂商保持联系，传授
技术及市场行销的方法。
“自行车业是一个微妙的工业，若有
100家合作厂商，其中一家没尽力，
质量不好，其他
99家就是很努力，东西出去了还是会发生问题，到时候所有
努力都归零。”
目前岛内自行车零组件工业已较过去发达，尤其是高质量的铝合金制功
能性组件，岛内已能生产，巨大公司既然在国外以自己的品牌“GIANT”行销，
当然希望有朝一日能以
100％的台湾产零组件装配成车，行销世界各地。
□实施颜色管理
自行车因生产厂商很多，而且面对日本及欧洲地高品质及发展中国家的
低价竞销，想要在市场上立足，除了不断开发新产品外，对质量的管理、物
料控制及降低成本更不可忽视。
巨大在
1979年引进
IE（工业工程）管理技术，使生产更有效率，生产
方式更为合理。并在
1981年
7月，由先锋企管公司辅导，引进质管圈活动，
首先灌输高级干部质管圈的概念，从
10月起，推广为一项全厂的活动。
目前巨大的两个厂中计有
42个质管圈，每个圈是由工作性质相近的六至
十人组成。每圈根据顾客对产品所作的批评，以及主管所提出的产品缺点，
在也是作业员的圈长领导下，讨论进度与目标，然后再经由厂长审核。
巨大曾于
1982年
1月举行“质管圈发表大会”，由各圈报告工作心得，
把整个质管圈的活动带入另一个阶段——各圈有更大的自主权，并让质管圈
的观念，普及于公司每一个成员。
另外值得称赞的是巨大成功的运用“颜色管理法”。
大约六七年前，巨大鉴于合作厂商产品质量良莠不齐，而且经常不按时
交货，于是在厂房入口处悬挂绿、黄、红三种颜色的看板。凡是按时交货且
质量合格厂商，巨大便将该厂家名牌挂在绿色看板内；而质量稍差，有待改
进的厂家名牌，便会出现在黄色看板上；至于红色看板则是专为退货厂家而
设。
进的厂家名牌，便会出现在黄色看板上；至于红色看板则是专为退货厂家而
设。
凡是经常出现在绿色看板上的厂商，都可以拿到票期。。 30天以内的支票，
甚至还以现金支付；黄色看板上的厂商拿到的是。。 45天期的支票；60天票期
的票子，则算是给表现最差者的惩罚，甚至会把他们列为拒绝往来户。此外，
经常出现在绿色看板上的厂家，一旦有贷款需求时，巨大机械也会考虑给予
融资。
由于此法的效果不错，后来便慢慢地从“物料采购”应用到“物料先进
先出”和“成品出柜”上。
目前巨大机械每天有。。 20个货柜以上的成品运往美国、加拿大、欧洲和澳
洲，由于同一客户可能订有几种不同的货品，这些货品的制造流程不一样，
出厂日也不同，为了避免装错货的情形，于是把运往同一地的成品贴上同色
色纸，届时只要把相同标记的成品装上同一货柜，就不会错了。
同样地，颜色管理法在“质管圈”的应用上，也发挥了激励作用。在巨
大，每个质管圈在月初选定当月题目后，就必须为以后的要因分析、查检表、
下对策等拟订工作进度。若是能按照进度工作，则给予绿灯；如果落后一周，
就亮蓝灯；二周亮黄灯；三周就是红灯。巨大人士表示，过去由于没有后推
力量，员工态度多半不是很积极，但现在可不同了，颜色管理成功地扮演监
督的角色。
至于颜色层别法的应用，则有油料和管路两项。由于油桶外面的英文字
不好辩识，所以用油桶颜色来表示各种不同的油，如白色代表太古油，绿色
代表润滑油，红色代表齿轮油等。管路的应用亦然，瓦斯管漆以红色，氧气
管漆以黄色，灰色的管子则代表氩气等。
□引导消费潮流
刘金标一再充满信心的表示：自行车是“万年工业”，永远不会被淘汰。
他指出，一个人在学会骑摩托车之前，一定先会骑自行车。而且何况一个人
在够资格骑摩托车之前，将会换好几辆自行车，各个阶层有各个阶层的需要，
一个四五岁小孩是顾客，中学生是顾客，提着公事包上班的人也是顾客，因
此生产者必须不断地观察研究不同年龄消费者因时因地的需要，而推出新产
品，如此才可延续自行车的命脉。刘金标永远不会忘记，在巨大的产品第一
次打入美国市场时，西海岸自行车公司（West Coast Cycle）总裁所说的
一番话：“身为制造者，不可主观太强，自己认为完美的东西就是对的；必
须以消费者实际的喜好为导向，来设计开发制作产品。”
巨大每月从营业额中提拨。。 5‰来做研究发展用的“开发基金”，公司设
有技术开发部门，下分产品开发室及机械开发室，有数十位设计研究员。为
支援巨大进军台湾市场，产品开发室根据台湾人需要，推出了赛车、跑车、
淑女车、越野车及儿童车。
巨大公司强调主管对岛内、岛外自行车业的状况应该了解透彻，经常派
人出国。董事长刘金标每年至少跑日本三四次、美国一二次以及到欧洲一次，
捷安特的总经理罗祥安每年则出国四五次，公司其他成员出国率也很高。业
务人员出国是为了考察业务方面的情形，技术人员出国观摩各种技术，负责
人出国则搜集有关这个行业的资料。1982年曾一次派遣
50余人赴日学习。
巨大公司从
1972年以来，虽然于
1973年、1974年、1975年遭逢第一次
石油危机，外销十分艰难，但该公司仍然添购全自动静电涂装及导入电脑设
备，并成立日南第二厂，从
1976年以后外销业务蒸蒸日上，每年外销量达
60万辆以上，但所使用的一直是国外厂商的品牌，这不符以企业方式来经营
“巨大”的董事长刘金标本意，只是鉴于客观环境不得不暂且如此。
刘金标表示，用别人厂牌，只可以当“生意”做。因此从
1980年、1981
年左右，配合内销作业，巨大开始以自己的厂牌——GIANI——在岛外行销，
并且在对质量要求最严的欧洲市场作为开始，再扩及到美洲等地，在岛内也
以“捷安特”行销。
如同管理物料一样，巨大公司也将颜色管理法应用在基层单位及员工考
核上。其中最基本的就是“5S运动”，包括整理、整顿、清扫、清洁和习惯
这些看似平常，其实都是最基本且经常发生问题的重点。
“整理”指的是在工作区域之内，只存放必要的物品，而且必须排放整
齐。“整顿”则指：各项事、物都必须按照规定或标准实施。而所谓“清扫”，
顾名思义就是要经常擦拭工作范围之内的机械设备，并清扫周围的环境。至
于“清洁”一项，则是针对服装、仪容而言。将“整理”、“整顿”“清洁”、
“清扫”等工作做好，成为良好的工作习惯，就符合“习惯”一项的要求了。
目前巨大机械全厂按照工作性质分成
22个竞赛单位，由领班负责督促，
这等是对领班的工作考核。
而基层员工也按照上班、加班、工作表现等三项因素，做每天的绩效评
核。绿灯表示
92～1oo分，蓝灯是
85～91分，黄灯则是
75～84分，74分以
下就以红灯表示。每人每月如果出现两次以上红灯，就必须利用一个礼拜日
来接受教育。厂方也会将出现红灯次数过多的员工名单记录下来，作为升迁、
调薪的参考。
而
5S运动的成绩，更是计算每月绩效奖金的主要标准，对于最后一名的
单位，巨大则以取消领班绩效奖金作为警告。
另外，质量管理查核记录、质管圈、工业安全等项，巨大也应用颜色优
劣法。
当然每项制度的推行，无法得到人
