创新何来-第9部分
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营不善的金矿。他断定高等级的金矿石就在他的土地某处，但是他找不到它们。在一次计算机技术论坛上，他听说了Linux的有关事情，并听说了如何把该操作系统的程序代码提供给每一个人，从而人们可以对这个系统进行改进。他认为完全可以把这个观点在采矿业中进行改进。因此，他在他的网页上公布了有关他的矿山的所有地理数据与统计数据，使每个人都可以得到有关他的矿山的信息。在2000年 3月，他发出了一项挑战，即黄金公司挑战，向能够预计出最佳黄金钻探位置的人提供总共50万美元的奖金。采矿业的其他公司对此行为震惊之余又疑惑不解。他打破了采矿业最古老的规则之一——你的勘探与储备数据非常保密，不会泄露给任何一个人，以防有人敌意收购。但迈克文是一个外行，他使用了一种非常激进的新方法。
他的挑战收到了公众的广泛关注。世界上有1400多个科学家和地质学家下载了这些数据，并进行了实际勘探。胜利者是来自澳大利亚和不规则图形和泰勒华尔协会（Fractal Graphics and Taylor Wall Associates）的两个小组。他们从来没有见过这座矿山，但是针对这座矿山，他们开发出了非常具有说服力的3…D图解模型。事实证明他们的预计非常准确，就如接下来的四个参赛者所做的那样。2001年，在挑战赛之后，矿山的产量是它以前产量的10倍，并且每盎司的成本达到了一个更低的水平。通过运用一种不同的视点，把另一个领域的观点进行改进，打破这个行业的规则，迈克文获得了非凡的成就。
考虑你的企业规则
在企业中运用的许多规则是在早期建立起来的，并且由于习惯的力量变得难以改变。一个很鲜明的例子是标准键盘，它在所有桌上电脑上使用。原来打字机上的标准键盘按键布局是在19世纪80年代为了降低打字速度而设计的，因为快速打字员会使打字机的按键挤在一起。通过把最常用的字母e、a、j和o从食指上解放出来，设计者降低了打字的速度，避免了拥挤。那些机械拥挤现象已经消失很长时间了，但是我们现在又陷于过时而又不合适的键盘布局规则之中。在你的组织中有多少规则像标准键盘的标准这样——是为今天不再适用的环境设立的呢？
英法联军的高级指挥官认为他们理解了战争的规则。希特勒打破了这些规则，穿越中立国荷兰和比利时，绕过了马奇诺防线。如果你的企业正在按照过时的规则动作——或者清楚或者模糊——那么一位聪明的竞争者就会打破这些规则，并找到一个更好的办法来赢得本属于你的顾客。
以下是理查德·布兰森（Richard Branson）在大西洋处女号下水时为挑战英国航空公司和诸如美国和巴拿马等国的美洲跨大西洋运输公司时所采取的行动。当时的规则是一等舱的乘客享受最好的服务，商务舱的乘客享受到足够的服务，经济舱的乘客只能象征性地享受到很少的服务。布兰森去掉了一等舱，把一流的服务给了商务舱的乘客。他引入的创新包括为经济舱的乘客提供免费饮料，在舱内放映录像，以及在飞机场提供豪华轿车服务。
安尼塔·罗德蒂克（Anita Roddick）发现大部分药房只是一种销售化妆品、香水和药膏的令人乏味的地方，而且这些物品包装昂贵，使用的包装瓶五颜六色。她使用了完全相反的做法对这些商品进行包装，放在梅体小铺里进行销售，使用贴有普通标签的廉价塑料瓶。这不仅节省了一大笔没必要的成本，它还表明包装内的东西才是最重要的。她对梅体小铺的定位是简单自然、高尚并且与周围友好的顾客保持协调。
布兰森、伍德、戴尔、埃斯特奇、罗德蒂克和迈克文都表现出横向领导者的特征，并且都是他们所在行业中思想独特的人。他们大胆打破规则，对传统智慧提出战挑，由此带来了冲击。
打破规则内容摘要
● 辨别你的企业是否存在对你进行指导但又限制你的各种未被改写的规则。
● 坐下来写出在你的企业中发挥作用的所有规则。
● 让其他人提出你没有留意的规则。
● 持续不断直到你有了一个很长的名单，如果可能的话，对此进行分析，看哪些是最重要的，哪些是可以被打破的部分。很可能你可以按照某种或其他的创新方法来打破大部分的规则。
● 列出你可以在你的企业中做的最糟糕、最不能让人容忍的事情。从那里开始，向有用的观点前进。
● 问问你自己，理查德·布兰森或者迈克尔·戴尔会如何在你的行业中创立一家新公司。他们是如何以不同的方式做事情的？
这些是可以使用的良好练习：
练习F——打破规则
练习O——理想的竞争者
练习P——如果……怎么样
价格标签
许多商店把价格定的略微低于一个整数，如9。99美元而不是10美元，或者99。95美元而不是100美元。通常假设这样做会使顾客觉得价格看起来更低。但是它并不是这种做法开始的原因。这种定价方法本来的原因是什么呢？
第三部分增加数量
得到一个好主意的最好办法是想出很多的主意。
利诺斯·卡尔
在我们的教育体系中存在的最大问题之一，是几乎它所教授的每个问题都只有一个正确的答案。带有选择题的考试使得学生们努力选择惟一正确的答案，避免选择三个错误的答案。因此，当我们的学生离开学校的时候，他们就会陷入一种模式之中，这种模式告诉他们，只要找到“正确的答案”就能解决问题。不幸的是，现实并非如此。几乎对于每个问题，都有多种解决办法。我们必须摆脱学校的这种模式，转而采用一种始终寻找更多更好答案的方式。
要想真正具有创造性，你就需要想出大量的观点，然后再把它们精简到只有几个，并逐个进行检验。要想使你的组织更具有创新，你就必须增加数量，然后从数量中得到收获。为什么你需要更多观点呢？因为当你开始想出观点时，你就想出了明显的、容易的答案。当你提出越来越多的观点时，你就会想到更多古怪、疯狂、具有创造性的观点——这些观点会带来真正先进的解决方案。
丰田汽车公司（Toyota Corporation）内部建议计划每年会产生200多万个观点。95％以上的员工会提出建议；每年每个员工会想出30多条建议。来自丰田最出色的统计数字表明，超过90％的建议得以实施。数量起到了作用（考克斯，2001年）。
托马斯·爱迪生（Thomas Edison）在他的实验中取得了众多的成就。他说：“天才是1％的灵感加上99％的汗水。”他研制电灯前后经过了9，000多次实验，使用了大约5万个蓄电池。他仍然保持着最多专利的记录——在他的名下超过了1，090项。在他死后，人们发现了3，500个记满他的观点和笔记的本子。正是这样多的数量才导致了如此多的突破。毕加索（Picasso）画了2万多幅作品。巴赫（Bach）每周至少谱写一支曲子。伟大的天才既重视质量也重视数量。有时只有通过提高数量，我们才能创作出美妙的作品。
麦当娜（Madonna）就是一个有关艺术家创作出大量作品并不断变化风格的近期例子。她不仅创作了大量的歌曲，而且还多次重新塑造她的形象。她不满足于在一种风格下的成功，不断大胆尝试新的形象。在《金发女子的雄心》中，她把自己描绘成为妓女、处女和女权主义者，在《埃维塔》中把自己描绘成为极度夸张的性对象、同性恋的偶像、传统的演员，以及一位母亲等等。每一次冒险都意味着要她要冒疏远她的歌迷们的危险，但是每当她冲锋在前而其他更多传统艺术家们从公众的意识中逐渐消失的时候，这些冒险都给了她巨大的回报。
当你用虹吸管把水从一个地点吸到一个较低的位置的时候，水会先向上流，然后再流下来。有时一个观点在可用之前，看起来会显得比较愚蠢。一家瓷瓶运输包装公司把报纸作为包装材料。他们面临的问题是包装工人在把报纸揉成团之前，经常会停下来阅读一些他们发现的有趣文章。在各种方法都尝试过后，他们发现在包装工作的乏味枯燥面前，看来不可能不让员工们受到文章的吸引。在一次集体讨论中，一位经理建议刺瞎这些员工的眼睛，从而阻止他们阅读。这个相当下流而又不可行的观点在会议中的另一个人身上激发出了一个好的观点。为什么不雇佣盲人呢？公司这样做了，并且发现盲人热心于做这样的工作，还都是优秀的包装者。这家公司发现了一个较好的方法，还被认为是为市民们做出了贡献。
当你开始集体讨论或者使用其他创造性技术时，最好的观点可能不会出现在前20个或者前100个当中。观点的质量并不会随着数量的增加而降低——经常是越靠后的观点越先进，从这些观点中可以找到真正的横向解决方案。
从数量中得到收获
如果只是提出大量的观点，但是不对它们进行分析和审核，选不出值得继续的观点，那就什么用也没有。如果人们参与创造性研讨会，但是看不到后续活动，他们就会对工序失去信心，只会把创造性研讨会看做谈话会而已。
在你想出大量的观点之后，你应该着手把它们的范围缩窄。做到这一点的一个方法是按照优先顺序把这些观点分为好、不好和有趣。一些观点显然是好的，一些显然是不好的。但是当你研究和删除不好的观点时，要不断地问，可以对这个观点进行改进或者与其他观点合并，从而让它起作用吗？第三个是“有趣的”观点——这些概念可能会成功，但是需要克服一些严重的困难。对它们应该进行深思熟虑，然后再次讨论，因为最好的观点经常是来自这些观点当中。
就像后面几章要讲到的一样，应该对富有希望的观点进行进一步地分析，然后转到建立模型阶段。应该把有趣的观点保存在数据库中，等待时机成熟。当你以后重新考虑它们时，你会发现你可以找到一种方法对它们进行改进，或者把它们与另外一些有价值的观点进行合并。
我们将继续讨论分析、评价和选择观点的方法。六个思维帽子（德·波诺，1985年）是一种特别有效的方法，可以用来冷静地评价、改进和发展一开始就具有争议的观点。
增加数量内容摘要
● 阅读本章时进行自由讨论。
● 为观点的数量设立一个很高的目标，然后超过这个目标。
● 在你们的会议中要把活力保持在一个较高的水平。
● 鼓励提出新的观点。
● 不管有多愚蠢，都不要批评新观点。只是把它们写下来，然后就从它们这里开始。
● 寻找提高、改进和合并观点的方法。
● 当活力降低的时候停止搜集观点。
● 使用六个思维帽子练习来进一步分析最有希望的观点。
七只钟
一家位于纽约的商店叫做七只钟，然而在它外面却挂着八只钟。这是为什么呢？
第三部分实施与评价
我们必须要面对这个世界上我们所需要的变化。
穆罕达玛·甘地
如果你一直思考具有创造性的观点却从不对它们进行尝试，那么你就不是一个横向领导者——你只是一个反常的思考者。一旦你已经对一个很有希望的观点作了一些分析，你就应该对它进行尝试。一定要避免“分析麻痹”（paralysis by analysis）——在开始做一件事情之前冗长的详细研究与过度的仔细评价，这一点非常重要。在多数情况下，初步研究或者模式有助于精简和改善观点，并促使你更快成功地走向创新。
横向领导者知道，检查一个观点的最好办法就是对它进行尝试。他们很自然的倾向于采取行动。他们认为做85％的准备然后进行实践，要好于做99％的准备然后再进行实践。长期以来，软件公司的领导们都认为先向用户推出一个软件的“试用版”，从中得到反馈意见，要好于一直进行内部测试。不可能在室内对一件产品或者服务进行完全的测试，因为我们不能精确预计用户会如何使用产品。横向领导者在早期测试的研究阶段，不会置谨慎与质量于不顾，莽撞从事。他们懂得，如果能够有效控制测试，就有可能在有限的部分市场中，�
