创新何来-第13部分
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● 他们按照目标单独的项目和组织整体进行衡量。他们监控关键指标，其中包括前一年有多少种新产品或新工艺得以实施，收入中有多少来自于新产品或新服务，准备在下一期实施多少个新项目，等等。他们还努力对更多主观的参数进行评估，比如谁被看作是行业中的创新领导者，以及如何把组织与同一市场中的竞争者在创新方面进行对比。
● 他们从科学和行业的发展趋势、市场中不可预计的成功、顾客反馈和和各层次员工的建议中系统性的搜寻新观点的来源。
● 他们把把关过程用于项目和模型中，检查它们是否达到了设定的目标。他们要确保项目已经克服了市场、科技和财务上的阻碍从而得以取得进展，并要确保有额外的财务资源与开发资源可以供给这些项目。
作为大型组织中的横向领导者，他们既要用言语、又要用政策和行动去传达创新的重要性。因此，奖励制度要能够让人们相信，开发新产品和新工艺的价值要远远大于管理或改进当前已经完善的产品和方法。
而且，正是最优秀、最有前途的人参与到创新项目中来，才使得这些努力看起来具有很高的价值和很高的权威。它们应该被看做是职业进步的跳板。对创新团队设立的奖励制度应该不同于奖励短期收入和贡献的现有方案。它应该把团队中的员工看做是企业家，用红利来奖励他们达到了为项目所设定的目标，用股票期权或者其他参与性的方式来奖励他们成功地实现了项目计划。
是应该把新业务、新产品、新服务的创新模型交由现有部门去管理与开发呢，还是应该交由专门的孵化器单位（incubator units）呢？孵化器是专门针对创新而设立的，一般来说，把它们交由专门的孵化器更为有效。彼得·德鲁克（Peter Drucker）解释了其中的原因，他是这样说的：“创新的努力从来不应该向直线经理汇报，他们负责的是日常的经营。新项目好比是一个婴儿，在可预见的未来仍然是这样，而婴儿应该在婴儿室里成长。负责现有业务或产品的经理们一是没有时间，再者他们也不了解这种还处于幼稚期的新项目”。（德鲁克，1985年）
这正如上一章中所讲的通用汽车公司在指定切特·哈勃负责Onstar项目的时候所做的事情。IBM在设立小型的“臭鼬研究实验室”（skunkworks）来开发个人计算机的时候也是这样做的。唐·埃斯特奇和一支由12个工程师组成的团队在佛罗里达州的伯克莱屯市（Boca Raton），仅仅用了18个月的时间就建立了一个模型，获得批准并开始投入市场，该项目重新进行定义了市场，对个人计算机设立了新的标准。
评价创造力
可以对创造力进行评价吗？组织可以建立指标来测量它的创新能力吗？创造力具有某种程度的主观性，很难对它用绝对的意义来衡量，但是可以设立一些指标来评价你的组织运转的怎么样以及你是正在变得更好还是正在变得更糟糕。第4章中的创新测试调查问卷就是一个例子。而且你可以针对人、工艺和产品设立一些指标，用来对创造力和创新进行评价。
管理者可以按照工作中的创意、提出的观点和建议、思想开放程度、对外部意见的接受程度等等对他们的团队员工进行评价。员工们应该得到这一方面的评价，并且应该是在一种开放的氛围中，通过与他们进行讨论来评价他们。要辨别出那些需要改进的部门，并实施行动计划（action plans）——比如培训。
可以对内部的工艺流程进行审核，并按照以下这些问题进行评价：
● 去年这个工艺流程可以得到改进或者改善吗？
● 我们已经用多少新工艺流程来替换那些过时的工艺流程或者实施了多少个不相关的工艺流程？
同样对于产品或者服务还可以问以下问题：
● 去年我们把多少种新产品或者新服务引入市场？
● 在我们的总收入当中有多少比例是来自于在近两年投入市场的产品或者服务？对于整个欧盟中的公司来说，这个数字是20％。
● 在我们的投资支出中，有多大的比例用于新产品开发？
● 我们达到我们的新产品开发和投放市场的目标了吗？
● 与我们的竞争对手相比，我们的研发支出怎么样？与行业标准相比，我们的新产品产量、主动性和专利怎么样？
● 在行业中我们被看做是一位产品或服务的创新者吗？
要回答最后一个问题以及其他类似的问题，我们就要在供应商和员工中进行一些调查，评价人们在创新、接受变化和创造性方面对我们的感觉如何。
我们应该努力评价和奖励创新的另一个方面是员工评价过程（employee appraisal process）。一般来说这是一种一年发生一次的事情，员工们按照目标评价他们的业绩，在一次讨论之后由管理者给出评价等级。以下类型的问题可以加入自我评价表格中：
今年你提出了多少观点，有多少被采纳？
在你的工作中你实施了什么创新？
仅就通过加入这些问题，管理者就发出了一个强烈的信号，表明创新和创造力得到了重视和评价。
欧盟在2001年对欧盟内的3000家公司作了一项调查。该调查发现的以下数字是来自近两年引进的产品和服务的收入，以及用于创新的投资百分比。
表16…1：欧盟内用于新产品的投资和来自新产品的收入
用于创新的投资％大型公司（250人以上）2528小型公司（250人以下）2025按照行业划分建筑业1319工业2330商业2622服务业1726
这项调查还发现在出口做的很好的公司与大量引进新产品的公司之间存在着一个很高的相关系数。（欧盟，2001年）
对创造力的评价并不是绝对的，也不容易进行，但是它是横向领导者采用的一种方法，因为它能够给出关于进展的有用反馈。任何一个组织都会自然而然地趋向于停留在一个舒适的地带，在那里怡然自得。我们可以庆贺过去我们所取得的创新以及由此带来的成功。但正是今天我们所冒的风险将会带来我们未来的成功。一定要对这些风险进行鼓励、管理和衡量。
为创新而组织内容摘要
● 召开会议，集中讨论机遇而不是问题。
● 把投资于创新能够带来的利益传达给整个组织。
● 为产品、服务和工艺流程中的创新设立目标。
● 在当前的产品和工艺流程中辨别那些需要退出的产品和工艺流程。
● 为所需要的每一个创新锁定三个新的提议。
● 建立拥有清晰创新目标的跨职能团队，鼓励他们勇于激进、敢于冒险。
● 把模型的实施交由一个独立的部门或者由拥有多种丰富经验的老手供职的机构（创新孵化器）。
● 设定目标和最后期限。
● 使用像步骤——关口（Stage…Gate，R·G·库珀及其同事们注册的一个商标）这样的某个系统，实施把关程序对观点和模型进行评价。
● 按照目标，对人、产品和工艺流程进行创新业绩评价。
● 让一位有影响力和权威的人负责创新成果。
● 鼓励人们在组织内部从部门到另一个部门横向移动，感受各种观点与文化。
● 把你最好的员工放在创新项目中，确保这样的项目被认为有利于职业发展。
晚点的列车
一位商人打电话给火车站，查询他的列车的到站时间，但是当他到达车站时，他奇怪地发现他早到了半个小时。他的列车是什么时间到站的呢？
第四部分普遍的错误
扼杀创造力的12种主要方式
他表现出了巨大的独创性，一定要不惜一切代价把他的独创性控制住。
关于演员彼德·乌斯提诺夫的校报报导
如果横向领导者所做的一切事情都很正确，那么企业家的精神就会贯穿整个组织，从而产生一系列的观点，这又会导致创新的发生。但是为什么它并没有发生呢？许多首席执行官、董事长、副总裁和董事都意识到他们的企业需要提高创造力，生产或提供大量具有创新的产品和服务。然而他们没有对使得创新得以发生的培训或者方法提起足够的重视。更糟糕的是，他们可能并不知道在他们的经营之中有许多做法抑制了观点的产生，这使得创新胎死腹中。这里有一些最普遍的错误，它们都是扼杀创造力的重要方式。（基于斯隆，2002年）
批评
不管你听到什么新观点，你的第一反应是批评它，指出它的一些缺点和不足，由此来抑制它。你越有经验，越聪明，就越容易找到其他人的观点中的不足。德卡唱片公司没有接受甲壳虫乐队，IBM拒绝了后来导致施乐公司成立的影印观点，数据设备公司没有接受电子表格的概念，许多大型出版商拒绝了第一套哈里·波特（Harry Potter）小说。现在许多组织中同样的事情还在上演。新的观点往往只是部分形成，还没有经过完整的思考，因此很容易被看做是“糟糕的”观点而被拒绝接受。它们不同于我们当前在企业中所关注的狭隘视野，因此我们很容易把它们置于一边不加理睬。但是事实上并不存在“糟糕的”的观点。糟糕的观点经常是好观点的出发点。每个组织都需要大量糟糕的、愚蠢的、愚笨的、疯狂的观点，因为在这些观点之中，我们可以对其中一些概念进行改进，使之成为有效的创新。
而且，每当有人向你提出一种观点而你却批评他的时候，都会阻止这个人再提出更多的建议。因为它发出的信息表明，新观点是不受欢迎的，自愿提出新观点的人会冒险受到批评或者奚落。这种方式必然会扼杀你的员工们的创造精神。
忽视集体讨论
有些人把集体讨论看做是老式的、过时的方法，但是好的集体讨论仍然是产生观点的一种最好方式，而且它涉及到所有层次上的员工。如果你的组织没有通过经常性的集体讨论会议来寻找创造性的解决方案，那么你就正在失去寻找新观点的一个巨大机会，而且你会向你的员工们发出这样一条信息，即他们的观点并不是必须的。你的集体讨论会议应该简短，而且保持一种较高水平的活力。他们应该有一个清晰的目标，对此提出大量的观点。应该有一名富有热情的权威对他们进行任命，这位权威要鼓励提出观点，保证不会一开始就对观点作出批评与判断。
问题积压
有一种富有男子汉气概的概念，指的是主管与高级管理者应该承担起解决公司内所有重要问题的责任。对于普通员工来说，战略性的问题过于复杂，层次太高。还有一种恐惧，如果位于底层的人们知道了公司所面临的一些战略性挑战，他们就会感到不安全，觉得受到了威胁。但是处于组织较低层次的人们经常与顾客更为接近，他们可以看到什么在起作用，什么不起作用。他们可以非常敏锐地察觉到正在发生的事情。如果你让他们参与进来，给他们一个挑战，让他们帮助寻找解决办法，那么你将发现一个非常丰富的观点来源以及一种共同的使命感。你会作出更好的决策，员工们也很有可能接受他们参与形成的观点，而不是单纯接受自上而下传递下来了任务。
效率重于创新
管理者会很自然地把注意力用于改善当前的业务模型运转上。每道工序都可以得到改善。但是如果我们把注意力全部集中在改善事物上，我们就可能会错过使事物变得不同的机遇，而这却是创新的本质所在。最终创新会打败效率。如果你在制定计算尺，那么提高效率就不能阻止电子计算器来击败你。你必须改进当前的工艺，同时持续不断地寻找和试验为顾客提供价值的新方法。仅仅把注意力放在效率上是一件非常危险的事情。
工作过度
长时间的勤奋工作这种文化经常与对效率的关注联系在一起。这里存在一个问题，即人们认为单凭努力工作就可以解决问题。我们经常需要的是寻找一种不同的问题解决方法，而不是仅仅在原来问题处理方法的基础上更加努力地工作。如果你把注意力全部集中在按照原有方法处理问题上，把所有的时间都用于使这种方法生效，那你怎么会有时间来尝试达到你的目标的
