比强者更强-第11部分
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的连锁店发展计划。2001年在北京、上海、武汉建立了350家连锁店和三个大型现代化物流配送中心。此举扩大了渠道、确保了质量、增加了商业利润点、增强了知名度，可谓一举四得。控制一词在多数人的脑海里代表着权力。比如“控制局面”、“控制人”、“控制资源”，所有这些都是拥有权力的代名词。控制确实与权力密不可分。没有权力就谈不上控制，不过传统概念里的控制更多的是组织内部范围的、以命令和要求为基础的行为。从双汇的例子当中我们已经看到了，现代管理实践的发展已经向我们展示了更为广泛更为丰富的控制。控制不再局限在企业内部，而是延伸到企业之外，它也不再单纯依靠命令的手段，而是转而依靠利益引导和合作契约。支撑控制的，是广泛的影响力。
第七讲控制控制（1）
所谓的控制就是：以计划标准为依据，监视各项活动，及时纠正重要偏差以保证目标实现的过程。
从定义中我们也可以看出，控制主要有以下特征：
1控制与计划密切相关
组织的行动不是盲目的，而是按照计划实施的，但是仅仅有了一个计划还远远不够。计划主要解决两个问题：一个是关于效能的，就是解决做什么的问题；一个是关于效率的，就是解决怎么做的问题。在不确定性很高的内外部条件的综合作用下，到底是不是在朝着目标前进，前进的路径是不是合适呢？这个时候就需要控制。也就是需要拿计划的标准来衡量对照现实的行动进程，发现偏差及时纠正。所以，计划需要控制，控制为计划提供了有力的保证，没有控制，计划就会落空；控制也离不开计划，计划为控制提供了有效的标准，没有计划，控制就会盲目。
2控制的范围就是权力的范围
控制代表着评价和要求。在管理上，再科学客观的评价和要求也是以管理者主观意见的形式表现出来的。这也是管理领域的控制和其他领域控制的一个巨大差别。这种主观性就意味着权力。倘若没有权力，那么意见就不能被服从，要求就变成了建议，控制也就变成了参谋。不过，我们应该注意的是，传统的制度权力引起的控制正在被新的影响力和权威性引起的控制所代替。在引例中我们已经看到了这样的事实。
3控制是应变的手段
大千世界，一切尽在变化之中。所不同的是，有些变化不会引起大的后果，可以忽略，有些变化则会产生重大影响，必须予以重视。控制就是要关注在执行过程中的种种变化，对其做出评估，一旦发现问题能够及时采取行动。一方面，要调整行动本身，利用有利、消除不利；另一方面，要审查计划和目标的可行性，随时做出更正。
4控制是面向行动的
控制是用既定的标准作为衡量手段，去评估实际的实施情况，并及时做出回应。即使是事前的控制也是建立在即将开始的行动基础上的。所以，没有执行就没有控制。
管理者实施控制有三个直接的驱动因素：一是对目标的渴望。在前进的道路上到底做得怎么样了，存在什么问题，如何改进以更快更好地实现目标，需要随时做出评估，实施改进，这些都驱使管理者进行控制。二是为了消除不确定性带来的威胁。我们的周围充满了动荡不稳的各种因素，从组织外到组织内，从物到人，尽管提前作了第七讲控制必要的计划和安排，但是到底能不能实现目标还是一个未知数。而且，计划本身也往往存在问题，可能计划的前提或过程、预测的基础或结论都有偏差，这样就必须在执行过程中对计划做调整，这增强了控制的价值。三是承担责任引发的压力。无论授权与否，管理者毫无疑问地承担着实施计划的责任。一旦失败，就要承担后果。责任的压力促使管理者更积极地关注实施，使一切都在自己的掌控当中，因为任何人都不甘心把命运交到别人的手上。控制的行为有时候是保守的，有时候是激进的，有时候在维持，有时候又在推动改变。一切理性行为背后的原因都在于上述三点。
同时，我们也要关注那些非理性的因素。有时候控制仅仅被作为一种权力的标志。管理者为了显示自己的力量和地位而进行着控制，这是很危险的。以控制本身作为目的和手段的控制行为，将给管理者自己以及整个组织带来灾难性的不良的后果。
从上述控制的目的出发，我们就可以看到这一管理职能的巨大作用和意义。
首先，控制有助于组织保持正确的战略方向。正确的方向是组织的根本。一旦方向确定了，它是否得到了很好的贯彻，经过时间的检验方向本身有没有什么问题，这些都要依靠控制来发现并且依靠控制来解决。“控制”一词最初起源于希腊文，意思是“操舵术”。这个词的本意很形象地说明了控制就像是在大海里航行，要不断把握船舵、进行自我调整，以确保正确的航向。
其次，控制有助于提高组织的效率。控制要解决的不单纯是做什么的问题，还有怎么做的问题。正确的事情以高效的方法来做是难得的，不正确的事情以高效的方法来做是危险的。控制就是要把效能与效率结合起来进行考察，做出评价，尽最大可能改善组织的业绩。
再次，控制增加了组织对环境的适应性。组织的内外部环境都充满了不确定因素。宏观环境因素绝大多数是组织自身无法控制的；中观的产业环境有些因素可以影响，有些因素可以控制，也有一些是无法控制的；组织内部绝大多数因素是可以控制的。实施控制职能的过程，实际上也就是识别这些因素，并且决定自身行动的过程。在超出预料、超出接受程度的变化面前，首先要看变化背后的因素是可控因素、是可影响因素还是不可控因素。根据这个判断，确定新的行动方向和路径。这样就能够保证风险最小化和收益最大化。
但是控制也有其局限性，能控制一切的能力并不能确保真正控制一切。一个强有力的管理者尽管可以采取强大的控制措施，干预组织内的一切过程，但是惟一控制不住的是人心中的不满。“召公谏厉王止谤”的故事正说明了这一点。我们可以控制下属要他执行我们的要求，但是却不能控制他们认同我们的观念。所以，控制还需要和其他的手段联合起来才能够取得更好的效果。这个手段就是领导，领导职能是面向动机、面向人的积极性的，正好弥补了控制的弱点。
第七讲控制控制（2）
根据时机、对象和目的的不同，可以将控制划分为三类。
1前馈控制
前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。因此，这种控制需要及时和准确的信息并进行仔细和反复预测，把预测和预期目标相比较，并促进计划的修订，控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。
为了保证经营过程的顺利进行，管理人员必须在经营开始以前就检查企业是否已经或能够筹措到在质和量上符合计划要求的各类经营资源。如果预先检查的结果是资源的数量和（或）质量无法得到保证，那么就必须修改企业的活动计划和目标，改变企业产品加工的方式或内容。事先预测的另一个内容是检查已经或将能筹措到的经营资源经过加工转换后是否符合需要。如果预测的结果符合企业需要，那么企业活动就可以按原定的程序进行，如果不符合，则需要改变企业经营的运行过程及其投入。
2同期控制
同期控制，亦称现场或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。主管人员愈早知道业务活动与计划的不一致，就可以愈快地采取纠偏措施，可以在发生重大问题之前及时纠正。
对下属的工作进行同期监督，其作用有两个：一是可以指导下属以正确的方法进行工作。指导下属的工作，培养下属的能力，这是每一个管理者的重要职责。现场监督，可以使上级有机会当面解释工作的要领和技巧，纠正下属错误的作业方法与过程，从而可以提高他们的工作能力。二是可以保证计划的执行和计划目标的实现。通过同期检查，可以使管理者随时发现下属在活动中与计划要求相偏离的现象，从而可以将问题消灭在萌芽状态，或者避免已经产生的问题对企业不利影响的扩散。
3反馈控制
反馈控制，也称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。由于这种控制是在经营过程结束以后进行的，因此，不论其分析如何中肯，结论如何正确，都已无法改变已经存在的事实。结果控制的主要作用，甚至可以说是惟一的作用，是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。反馈控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。
根据确定控制标准的方法不同，可以将控制过程分为下列几类：
1程序控制
程序控制的特点是，根据时间的先后顺序严格按照预先规定的程序进行动作。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。例如，计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序等都必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。
2跟踪控制
跟踪控制的特点是控制标准固定，有一个先行的量，依据这个先行的量来确定跟踪的量。如在企业纳税控制中，产品的销售额就是先行量，税金就是跟随量，控制标准就是各个税种的税率。这是一种动态的跟踪控制。国家通过制定各种税种和税率，就可有效地控制国家与企业在经济利益上的分配关系。
3自适应控制
自适应控制的特点是根据目前已经达到的状态，还有过去的历史，通过学习和总结经验进行控制。企业的生产经营活动面对的情况是千变万化的，企业决策者必须进行自适应控制，往往要根据过去时刻企业所处的外部环境和内部已经达到的状态，凭直觉经验和理性判断来做出决策，实施控制。
4最佳控制
最佳控制的特点是，控制标准是一个最大或最小的值。组织活动中往往采取最佳控制的方法。例如，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路程控制运输路线等等。
第八讲中国古代管理思想简介引例：道与术的追求
道与术的追求中国古代管理思想是一个异常丰富的思想宝库。
传统的中国文化是一个人文社会科学较之于自然科学更为发达的文化，所以这一宝库中的经典也绝大多数为人文社科类的精粹。
管理科学以一门系统学科的面貌兴起于世界，起自1911年前后“科学管理”的实践与探索。时间动作研究、定额与计件工资是这一研究的主要内容。在这一阶段，人的问题还没有被摆到突出的位置上。及至1924年～1932年间，霍桑实验开风气之先，把管理全面地引入了人的领域。企业家和研究者们都逐渐认识到：管理的主体是人、客体是人、要解决的主要矛盾也是人的矛盾，所以此后人的问题一直是管理学研究的基本问题。
在这样的情况下，我们在研究管理学理论和进行管理实践的过程中，开启古代的思想宝库，探讨灿若繁星的人文精粹，其意义也就不言而喻了。简言之，就是可以得到“三件宝”：理论的依据、研究的材料、行动的参考。
谈及传统文化，我们首先要提到一个人，这个人就是太史公司马迁的父亲司马谈。《史记·太史公自序》记载司马谈“学天官于唐都，受《易》于杨何，习道论于黄子。”司马谈凭借自己对春秋以来各种学说的领会与把握，“论六家之要指”（《史记太史公自序》），对阴阳、儒、墨、名、法、道进行了学术上的概括总结。可以说司马谈作了一个开创性的工作，为后世人系统研究前人的文化遗产提供了框架。司马谈对6家的评价是：
阴阳家：大祥而众忌讳，使人拘而多所畏，然其序四时之大顺，不可失也。
儒家：博而寡要，劳而少功，是以其事难尽从，然其序君臣父子之礼，列夫妇长幼之别，不可易也。
墨家：俭而难遵，是以其事不可遍循，然其强本节用，不可废也。
法家：严而少恩，然其正
